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威高：平台解放中的协调动作2003年，威高开始实施金蝶K/3，这一年是威高历史上非常重要的转折点：管理模式得到快速转变、企业文化得以快速提升、财务业绩实现快速增长，全年创造的利润为过去十几年的利润总和。难以置信的变化在同一个时期发生，令人产生了不少疑问：威高是如何协调解决快速成长中的管理和信息化难题的呢？ ↑Top 快速成长需要平台解放1998年，山东威高创业十年之际，张华威出任总经理，当时公司全年销售利润为1000万。2002年底，威高找到金蝶，开始ERP“平台解放”之旅；2003年，威高集团实现利润9000万，一年创造的利润为过去十几年的利润总和。2004年2月27日，威高股份公司H股成功在香港创业版上市。这一切变化，在张华威看来，都得益于威高的“平台解放”战略和战略执行中的“协调动作”。 历经十多年的发展，山东威高集团有限公司现已成为中国生产经营一次性医疗器械和卫生材料制品行业的骨干企业，是集科、工、贸为一体化的集团公司。威高集团下辖山东威高集团医用高分子制品股份有限公司，洁瑞医用制品有限公司、洁瑞医药有限公司、医药环翠有限公司、医药城有限公司等十几家公司，组织架构庞大，业务流程繁杂。 山东威高面临着非常有利的发展环境。中国是全球消耗最多一次性使用医疗器械的国家之一。权威报告预测，中国一次性使用医疗商品的增长率将达到每年２０％。威高的目标则是从2003年起，保持年均30%以上的经济增长目标，把山东威高集团建成世界级的企业集团。新的目标对威高的企业文化和管理模式提出了很多新的课题。威高正是在这个时候开始重新思考信息化。 从2000年起，威高开始进行企业信息化建设，并选用了某著名软件企业的ERP产品用于企业财务、物流建设，但因种种原因，其实施未达到企业预期效果。为此威高在2002年11月份，对信息化进行了重新选型，并最终决定与金蝶合作。 从几年来威高在信息化上的经验教训，张华威深有感触的说，企业快速成长需要的不仅仅是一个信息平台，更重要的是要实现快速成长的“平台解放”：“对于企业来说，随着企业规模越来越大，不实施信息化，就无法把企业的信息整合，就无法引入新的管理理念，企业也就无法实现大的跨越。尤其像威高这样的医药制造型企业，庞大的组织架构和业务模式更需要信息化的引入。” 如何实现如此全面的、深层次的“平台解放”？张华威决定身体力行，担负起“平台解放”的统领。作为集团总经理，他也曾经认为ERP只是企业业务部门的事情，不是计算机中心的事，更不是领导层的事。但要实现平台解放，此路不通。所以，威高在上ERP之前，张就带领一个小分队跑遍全国各地，访企业、听会议，学习考察了一年多的时间。也正是那段时间的感受和冲击，让他充分认识到了威高加快信息化建设的战略意义，并决心将实施ERP信息工程列入了未来的重点发展规划，以提威高高的信息决策能力和管理能力。 ↑Top 协调动作是关键2003年3月31日上午8点整，威高大会议厅，ERP项目启动大会召开。 会上，张华威发言并严肃表态：“威高的ERP项目一定要成功，项目如果失败，本人愿以个人股份赔偿，并辞去总经理职务；谁阻碍ERP项目的进行，我也要请谁下台！”在ERP实施最困难的时期，正是张的这种感召力，使项目团队协调一致，克服了困难。 用张华威的话来说，引入ERP的困难，就如同跨上台阶时总需要有一个有力的协调动作一样，只有动作协调了，才可能实现跨越。而这个协调动作是由一整套的有效的规划方案、实施方针、实施步骤、培训计划和激励机制来保障的。 在这次启动大会上，威高的高层领导部署了信息化建设的任务和目标，提出按照“总体规划，分布实施，效益驱动，急用先上，逐步优化”的方针分期建设。在这次规划中，威高信息化建设的目标以基础数据与基础流程规范建设为核心，以集团整体财务、业务系统应用为平台，逐步达到物流、资金流、信息流的通畅与协同，把威高建设成为一个客户关系良好、生产精细化、员工满意度高的企业，使信息处理能力、流程运作能力成为企业未来的核心竞争力之一。具体步骤被分成了基础流程信息化建设、办公自动化建设、掌控客户关系、生产精细化、推动客户关系和信息化平台整合六期工程。 随后，金蝶还协助威高制定了详实的培训计划，对参与ERP建设的人员进行分期、分批、分岗位的理论培训和上机操作培训，并进行阶段性考试，以提高其操作能力，为系统定义、系统定型培训以及正式操作做准备。为保证培训效果，威高制定了严格的培训管理制度，将培训考试列入了绩效考核的否决项中，对不参加培训或培训考试不及格的，予以重罚，并在绩效考核中体现。仅在一期工程中，就有300多人接受了金蝶的培训。这其实也是新游戏规则中的重要部分。 “信息化”的“化”字，意味无穷：你可以将其理解为技术的创新，也可以将其理解为流程的创新。如果将威高的信息化比喻为“平台解放”，其中的“化”字则是平台解放中的种种协调过程连贯起来组成的一个协调动作。动作协调了，就会成为一种习惯、成为企业的一种行为模式。只有养成了新的习惯，企业的管理才能上一个新的台阶。张华威认为“让企业上ERP也是改变一种习惯”，“上台阶前要有一个有力的协调动作”，其意义恐怕就在于此。我们也由此理解了张威华的另一句名言：“不引入ERP信息化管理，企业就会亏损，引入了ERP信息化管理，企业就会基业常青。”没有一家基业常青的企业是生来就具有巍然不倒的生命力的，是一次又一次的习惯培养、管理变革塑造了企业基业常青的金身。 改变习惯需要激励机制和淘汰机制等游戏规则的制定。“实施ERP系统最困难的莫过于把自己的思维灌输到别人的脑子里。因为ERP就是给经营者和所有的员工导入一种全新的管理理念，这就如同要让别人改变一种习惯一样困难。这种改变需要一种机制来约束。”张华威做了这样的比喻，习惯就像我们现在大部分人右手拿筷子吃饭一样，实际左手拿筷子和右手拿筷子达到的目的是一样的：那就是吃饭。但改变左手肯定有难度。所以，张华威认为，无论过程如何艰涩困难，只要游戏规则制定出来并严格遵循，提升和跨越就有希望。 关于威高的激励机制，张华威给出了这样一个风趣的说法：威高的员工如同站在起跑线上的运动员，以前的机制是参与即有奖，所以结果往往是，跑不快的运动员因为知道有奖品就不会尽全力去争第一。但实施ERP之后的威高机制发生了一些变化：在所有运动员的后面拴上一只老虎，只要不快跑，每名运动员就有被老虎吃掉的危险，所以，现在的状况是，不管有没有奖品，要想不被老虎吃掉，所有的员工都要全力奔跑。这只老虎就是激励机制，这样的机制，无疑会激励每一位员工不停的努力和争取。 采访中，张华威不止一次的提到，今年下半年，将是威高所有员工接受机制甄选的关键阶段，因为他们中将有50%的不合格者被淘汰出局，这也是威高新激励机制的首次成效。届时，威高将因为这种机制的彻底转变和整体效率的提高而尽享飞速成长的快乐。 ↑Top 初显行业平台优势威高将ERP的实施视为2003年企业发展上最大的一项管理变革。而变革实际上才刚刚开始。2003年3月与金蝶签约实施ERP，2003年5月与咨询顾问签约建立精益生产体系，2003年8月，金蝶实施的集团财务、分销及物流系统上线。 威高在经营上最大的特点是实行垂直生产整合。集团用于生产血袋及输液（血）器的主要原材料为医用PVC粒料及针尖。威高采购PVC树脂直接生产医用PVC粒料，然后将医用PVC粒料进一步加工为血袋、输液器及各类输液及输血器。内部生产医用PVC粒料及针尖的垂直整合不但可以减少生产成本，还可令威高更好的控制主要原材料及元件的质量及供应的时间。但管理信息化却因此变得复杂，深度和难度都比一般医疗器械制造企业大。威高产品种类多达62种，产品规格超过2000种，产品销往1900家医院、200多家血液中心、400多家其他医疗单位和1000多家销售公司，拥有威高股份等十几家子公司、近20个生产车间。威高项目的复杂性从其网络部署就可见一斑：威高几乎使用了金蝶的web工业系统和web商业系统的所有模块，物理三层、服务器群集、VPN、Citrix等K/3网络技术在威高都得到了应用，据悉威高网络部署方案是金蝶青岛分公司目前遇到过的最复杂的应用。 张华威认为，从大的方面讲，ERP给威高带来的最大价值就是，给威高整合自己的企业文化导向起到了很大的作用，为威高的国际化战略决策等远景规划提供了基础。ERP就像一个放大镜，以前一些感觉不到的缺点，如同一下子被拿到了放大镜下面，所有的缺陷和不足一下子被放大，突然之间感觉所有的问题都来了。“当然，有压力就有动力。”威高并不回避任何管理中可能被放大了的问题。 但老问题现在有了新的解决办法，比如以前威高的经济活动分析大会，更多情况下会因为大家彼此意见的不统一而争论，现在的分析会议，因为ERP给大家提供了共同的信息平台，业务流程的改变让以前没有共享的数据实现了一次采集，通过个统一的共享平台展现出来，所有经济活动在管理层和分支机构面前一目了然，大家谈论的不再是总公司、分公司之间数据本身的真实，而是数字背后的问题和规划预算方案。“这是一种管理模式和理念的改变，这种改变带动是企业文化的提升。”这种“平台解放”让张华威以及威高的所有管理者真正体会到了全面掌控、提前决策的轻松和惬意。 因为时间因素，张华威目前还无法说出ERP给威高带来收益的具体数字，但他给出了这样一组数字，1998年，威高的销售利润是1000万元，2003年，威高实现了9000万元的大突破，一年完成了以前十几年的总和。大突破的背后，威高的“平台解放”显然功不可没。 ↑Top | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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