陈小强的博客

ZT: “朱元璋综合征”

chenxiaoqiang — Wed, 19 Nov 2008 04:33:00 GMT

　　朱元璋出身低微，白手起家，历尽艰险，终成大业。他的成功很大程度上得益于诸多文臣武将，尤其是刘伯温、李善长、徐达、常遇春等左膀右臂。其中刘伯温擅长出谋划策，素有“三分天下诸葛亮，一统江山刘伯温”之说，是个典型的军师；李善长构架了明代各种规章制度，徐达和常遇春则都是一代将才。

　　从现代企业组织架构来看，朱元璋相当于老板，刘伯温是市场经理，李善长是行政主管，徐达、常玉春则是销售经理。在诸位得力干将的拼搏之下，朱元璋西平陈友谅、东征张士诚、北灭大元朝，最终完成统一大业，建立大明帝国。

　　然而一统江山后，朱元璋却由创业时的英明神武、礼贤下士、从谏如流，变得疑心重重、主观武断、凶狠暴烈，动辄大骂功臣宿将，使得臣属战战兢兢，只恐朝不保夕，最终导致贤臣遭黜，奸臣当道。这种创业期重用人才、守业期却重用奴才的现象在中华五千年的历史中层出不穷，我们权且称这种现象为“朱元璋综合征”。

　　刘伯温VS胡惟庸

　　刘伯温功勋卓著、衷心耿耿，虽深谙处世韬略，但由于性格耿直、不肯奴颜婢膝，屡次犯上直谏，终造成朱元璋不满，在封赏的时候只得到诚意伯的低等爵位，后在其急流勇退之后又被佞臣胡惟庸毒害。

　　而胡惟庸并非功臣，却用200两黄金与李善长搭上了线，后被一路保举做到左丞相。史书记载胡惟庸聪明绝顶、机智过人，极能迎合圣意，善于争功邀宠，深得朱元璋宠信，但此人欺下媚上、独断专行、结党营私、排斥异己，将大明江山弄得乌烟瘴气、民怨沸腾，后因违法乱纪的事情太多，担心暴露而谋图反叛，结果被朱元璋五马分尸，朱元璋也借机大肆屠戮功臣。

　　人才VS奴才

　　刘伯温与胡惟庸的事例充分说明了中国社会普遍存在的一个怪圈：一方面几千年来极力宣扬圣人、君子，另一方面溜须拍马、奴颜卑膝的小人得志，奴才政治盛行。

　　在营销圈里待久了，就越来越明白一个道理：真正的销售人才，经常得不到用人者的赏识。因为他们靠真刀真枪打天下，遇事爱独立思考，对上司的一些盲目决策、荒唐指示往往不买账；对领导不卑不亢，厌恶阿谀谄媚，不搞投其所好那一套；不为条条框框所拘束，厌烦陈规陋习。结果上司看了不顺眼、气不顺，认定其清高孤傲、自由散漫、不谙世故，不可重用。

　　而奴才就不同了，奴才生就一副媚骨，具有双重人格，在上级面前，永远点头哈腰，从不说不。领导犯了错误，他会在人前找出100条理由，证明领导永远英明正确。这些人精于拍马，善于逢迎，对领导低眉顺眼，早请示、晚汇报，凡事想上司之所想、急上司之所急，长此以往，自然备受上司喜爱，岂能不被委以重任？但是奴才见了同级或下级，则是另一副嘴脸：趾高气扬，唯我独尊；顺我者昌，逆我者亡，不可一世。

　　营销总监与下属的恩恩怨怨

　　在现代企业中，很多老板犯有典型的“朱元璋综合征”：创业之初重用贤臣能将，与部署同甘共苦、从谏如流，当企业做大之后，却自我膨胀，喜欢阿谀奉承，听不进半句箴言。而由此所导致的后果就是人才流失，胡惟庸之流受到重用。这种现象在营销部门尤为突出，我就接触过一个真实的案例。

　　■十年磨一剑，初试锋芒

　　A研究生毕业后，在上海某信息技术公司从事市场工作，虽年纪轻轻，但颇具才干。公司已成立四年了，产品也获得了多项国家和省部级荣誉，但由于对品牌建设不是很重视，才刚刚组建了市场部，品牌知名度低，严重制约了业务拓展。

　　A入职后，仅用了不到两个月的时间，就搭建起品牌战略体系、媒介宣传体系、竞争情报体系和企划活动体系，市场部工作走向正轨。于是，营销总监赵兴提拔A做了市场部经理。

　　■初生牛犊不怕虎

　　经过不懈的努力，市场部的工作终于有了起色，然而A却发现公司虽然口头承诺大力推动市场建设，但在经费上却控制极严，一晃半年过去了，公司在市场建设方面的投入竟然不足5000元，这对一心想打造成全国知名品牌的公司来说无疑是杯水车薪。

　　在屡次申请宣传经费无望的情况下，A调整了工作思路，果断放弃了以前依靠公司投资打造品牌的系列策划案，大胆提出“市场创收、自给自足”的理念。策划以本公司为核心，联合产业链上游和下游厂商，组建行业联盟，在全国各地进行巡展，借助其他厂商的力量，迅速提升自己公司的知名度。

　　他意识到如果允许一两个同类厂商进入行业联盟，享有联盟内部优惠，由于联盟的垄断地位和强势渠道，以及无可比拟的宣传效果，就可以迫使其他厂商向自己靠拢，这样就可以在各地举办相关活动的时候，向联盟外的地方厂商收取一定数额的参与费。这样，A所在的公司就可以不花一分钱举办系列市场活动，甚至可以通过这些活动让市场成为新的创收渠道。

　　此外，A还在网络平台、平面媒体、电视广告和推销活动等方面挖掘合作点，巧妙利用借鸡下蛋策略，与联盟配合，通过高空、地面、网络等立体化宣传，抢占行业宣传制高点，筑起竞争壁垒。

　　通过反复论证和试验，A形成了一个系统的、科学的市场宣传和创收方案，并获得了同事和领导的认可。由于措施得当，能给参与者带来极好的宣传效果，相关合作伙伴也表现出很高的积极性，纷纷表示很有兴趣参与其中。

　　■半路杀出个程咬金

　　正当A踌躇满志、准备大干一番时，公司却发生了剧烈的人事变动，由于老板过于严厉苛刻，并且总是疑心下属“图谋不轨”，便采用各种手段排挤打压创业元老，致使大批人才纷纷离职，其中包括营销总监赵兴。赵兴走后，网络部胡经理被任命为营销总监。对于胡总监，A此前接触较少，但听说他聪明过人、圆滑机警，很受老板器重。

　　然而让A意想不到的是，胡总监上任没多久，就开始大刀阔斧地推行所谓的“改革”。首先在内部推出了目标管理体系，将市场和销售工作分解，纳入一个又一个表格和文件中，进行精细化管理。此举一出，立即遭到大家的反对，反对者主要是销售人员，他们认为目标管理体系过于生搬硬套，忽视了公司的实际情况和行业特点，忽视了销售工作的实际情况，不仅会让销售人员将大量精力消耗在填写任务表、计划表、跟进表中，没有什么实际价值，而且，这种管理方式过于强调目标导向，对市场变化反应迟钝。

　　此外，在制定目标的过程中，胡总监是从目标的可能完成率角度考虑，侧重于那些风险低、完成可能性比较高的事情，这样就可以确保每个月的目标完成率稳居各部门之首，在老板面前显得成绩斐然。但如此一来，那些任务量大、风险相对比较高但收益也比较高的项目就被排除在目标体系之外。

　　■乌云压城城欲摧

　　A预感到暴风雨快要来了。果然，没多久胡总监就找他谈话，说市场部的工作思路需要调整一下，要将主要精力放在信息搜集和宣传资料的设计制作上。市场活动、品牌建设等工作暂时放一放，等明年再做也不迟。

　　A感到不可理解，须知市场即战场，商机往往稍纵即逝，一个企业在策划相关活动时，很可能别的企业也在策划，况且现在正是市场推广和品牌建设的关键时期，不要说等上一年了，即使等上半年，也足以让一家高科技公司丧失市场先机。

　　后来事实果然证明了A的猜测，不到两个月，他的一些策划方案便被竞争对手抢先实施。

　　平心而论，A认为胡总监很有能力，只是被放到了错误的岗位上。为此，A多次苦口婆心地跟胡总监解释市场的特点和突破点，但每次都被胡总监批评为不现实、好高骛远。A忍无可忍，跟胡总监吵了一架，并给老板写了一封长信，直陈营销部的现状和危机。此时的他，已经顾不上是否越级了。但老板对他的建议未置可否。

　　胡总监非常好面子，现在大家都对自己低眉顺眼，唯独这个A，竟敢公然跟自己叫板，自然是如鲠在喉，必欲除之而后快，于是频频挑A的毛病。由于工作没有了激情，A在工作中免不了犯一些低级错误，于是经常被当众批评。A对此很不服气，愈发感觉胡总监缺乏一个管理者应用的度量和素质，于是双方经常为工作琐事发生激烈争执。慢慢地，A被扣上了思想顽固、不服管教的高帽子。

　　后来，胡总监不顾别人反对，以不称职为借口撤了A的职，并将其派到公司设在江苏的一个分公司做销售代表。临行之前，胡总监还假惺惺地为A举办了一个小范围的欢送宴会，对A说：“江苏某地市场潜力巨大，只有派你去，我才最放心。”其实大家心知肚明，A此次去只是一个基层销售员，无职无权。然而，A对此毫不介意，依然谈笑风生。大家都很奇怪A为什么不辞职，没有人知道，他正在酝酿一个秘密计划。

　　几个月后，A出版了一本书，是专门研究IT企业如何失败的，明白人一看就知道，这本书是以A工作过的这家公司为案例模板的。随后，A辞了职，到一家管理咨询公司担任市场总监，一年后他创办了属于自己的网络公司。A辞职后没多久，营销部的骨干纷纷跳槽，公司的年度业绩跌入历史低谷。而这一切都是在胡总监的“苦心经营”下造成的，老板这才发现问题的严重性，撤了胡总监的职，但为时已晚，公司终因错过了最佳发展机会，只能艰难地维持着。

　　好马往往是烈马

　　中国有句古话：好马往往是烈马。讲的就是奴才听话没本事，人才有本事难驾驭。然而，在现实生活中，总是奴才得势的时候多，人才在一些关键时期起过重要作用，但多数情况下失势，之所以出现这种现象，正是由于老板们的“朱元璋综合征”在作祟。

　　根据企业的用人规律，我们绘出了一个人才得势曲线图：

　　创业时期或当事业发展不顺利时，企业需要人才挺身而出、力挽狂澜。然而一旦大功告成，老板就会逐渐嫌弃起人才来，认为他们个性独立、性格倔强，无法接受他们的犯上直谏，于是往往导演出一幕幕“卸磨杀驴”的悲剧来。

　　尤其是目前的企业营销界，可以说是人才济济，然而真正得到老板肯定并得以施展抱负的却寥寥无几。之所以会这样，一方面是因为优秀的营销人员往往有个性，不愿意受条条框框的束缚，敢于对老板说不，因此被老板视为目中无人；另一方面则是因为一部分老板管理方式粗暴，缺乏驾驭人才的技巧，习惯于下命令，容易让人才产生抵触情绪。那么如何才能有效地驾驭优秀的营销人才呢？

　　如何驾驭人才

　　首先让我们从灵提说起，灵提是世界上奔跑速度最快的猎犬，也是极其难得的纯种犬，它是野兔的天敌，捕猎很少出现失误。一般情况下，五条灵提能围攻一头雄狮，三条灵提能对付一只猎豹。灵提身材高大，通体修长，显得华美而高贵。

　　灵提广受人们尤其是贵族的喜爱，而其之所以得宠，在于其内在特质：对主人的爱矢志不渝，无论环境多么险恶，他都会追随主人，完成指令，永不背叛；另一方面，灵提懂得自尊，矜持中带有几分傲气，有时甚至是桀骜不驯，它的所作所为显示出它是人的伙伴而不是低声下气的奴仆，主人对它发出的指令必须是友好的、邀请式的，强迫命令或苛求只能适得其反，打骂和责罚更会使它和主人恩断义绝。正因为如此，豢养灵提的人，都会以更多地抚爱和温情来征服它。

　　从仿生学角度来看，灵提就相当于能力卓越、个性突出的人才，而哈巴狗则相当于敏感机灵、乖巧可爱、习惯于看主人脸色行事的奴才。管理优秀的人才与驾驭灵提的方法非常相似。

　　老板要对人才充分尊重，将其视为自己的合作伙伴，而不能对其颐指气使、疾言厉色、呼来唤去。常言道，士为知己者死，只要老板放下架子，懂得关心体贴人才，与其建立和谐融洽的关系，人才往往会迸发出强大的工作激情和创造力。

　　要及时肯定人才作出的成绩。精英们大都心气很高，愿意以自己的能耐为公司出力，表现自己，因此，老板要让他们感到你是那种认同“能者居其上”的领导。对待他们不能过于死板，过于公式化。对他们作出的成绩，即便是一丝一毫也要及时给予肯定与褒赏，这样才会他们体会到老板的重视与信赖，从而忠诚于公司、忠诚于老板。

　　切不可让奴才领导精英，或者让精英领导奴才，否则只会激化内部矛盾，甚至导致刘伯温与胡惟庸之类的悲剧重演。

　　对待人才要用人不疑。很多白手起家的老板往往重蹈朱元璋的覆辙，成功之后往往会变得疑心重重，对自己的创业伙伴和经营骨干防范有加，而且无端生忌，让下属无所适从。这样只会造成下属离心离德，让奴才有可乘之机。

　　对人才充分授权。《孙子兵法》说“将能而君不御者胜”，意思是将帅有才能而国君不加以掣肘的，就能取得胜利。对于人才，管理者应赋予一定的权力，不去干预或牵制他们的具体行动，充分调动其积极性和创造性。

　　老板要正确看待人才对自己的顶撞。有本事的人免不了自视清高，敢于坚持己见，甚至顶撞上司。对此，正确的做法是：如果顶撞者的意见确有可取之处，管理者应以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受，切不可明知自己不对却以势压人；如果顶撞者的意见是错误的，管理者也不要因此而训斥他，要就事论事，晓之以理，动之以情，让其心服口服。

　　发脾气勿忘善后。人都有情绪失控的时候，脾气再好的老板也会动肝火，但对于有能力的下属，老板发完脾气后，一定要及时予以安抚，并在适当的时机找个理由表扬他们，帮他们挣回面子，赢得尊严。

作者：李庚昌来源：新营销

我看K/3 V11的SOP计划模块

chenxiaoqiang — Wed, 04 Jun 2008 14:50:00 GMT

K/3 V11，发布了SOP计划，确实是一个很大的进步。 SOP不仅连接了企业经营计划PP和MPS计划，使经营层和运营层相连接，而且以SOP为核心，把销售计划、生产计划、财务计划、工程计划、资源计划和HR计划等有机地整合了起来。这加深了K/3产品的计划层次和设计深度，提升了K/3的技术含量，必然会提升K/3的市场竞争力，尤其对中大型客户。

另外，我觉得以后版本的SOP还可以进行一些改善，供设计部门参考：

1、产品组中的产品定义。

a)目前是通过一个条件选择出来的，这么做技巧性强、却不够严谨，一旦Item Master系统变化，则产品组随时可能改变，虽然就结果而言是我们所需要的，但过程却不大透明，不符合高层管理的严肃要求。

b)产品组中需要定义其中的各个产品的需求比例。这个比例同样是一个预测出来的，体现了各产品在产品组中的地位。

c) 顺便提一点：产品组的定义，可以在标准BOM的维护中解决，无需专门的维护界面，其实这是Planning BOM的一种应用形式。

2、SOP应该向下应该和MPS连接

SOP中的生产计划出来后，实际上就是MDS (Master Demand Schedule), MDS可以和现有K/3的预测管理整合起来，然后把MDS按照Master Sched

ule的运算逻辑，就可以生成特定层次的MPS了。此时SOP就和K/3已有的MPS/MRP贯通了，成为了一个有机的整体。

当然这个过程并不简单，原来K/3的一些计划概念和运算逻辑可能要适当调整。虽然开发量不见得很大，但可能会导致原MPS兼容性的问题。

另外，实际运作的数据可以反馈到SOP，这一点确实非常好，因为开始有了对SOP执行情况的反馈。

3、提供RP模块，来验证和完善企业中长期的资源配置。

这样逻辑上就完整了， RP，其实就是一个更加简单的RCCP，甚至可以直接少量改写RCCP，就变成SOP的RP。

可以预见，SOP将成为K/3ERP的一个重要卖点，其不仅是企业管理平台中的一个重要模块，也是计划系统中的一个强大而不可或缺的计划模块，对企业计划管理和管理平台系统同等重要。

就像公司财务系统用EAS一样， SOP系统，也能适用于金蝶公司这样的非制造公司，用于日常的管理会议、资源配置和部门之间的协调。让我们拭目以待。

《史记.王石列传》[转贴]

chenxiaoqiang — Thu, 22 May 2008 18:19:00 GMT

　　时有王者石，其父从王震征新疆，有功。震爱其父，以之为柳州铁路局长。及石长，时粤省督以女妻之。
　　
　　石倚父翁之名望，行商贾之事，无不应手而解，后以房产为业，竟积身家亿万。
　　
　　石好登山，每出，必耗资数百万；其行小善一事，必刻石以记，好自作传记，开博客，延枪手，其所售房产多巨幅书其事，图其影，以为宣传，其好名如此。
　　　　
　　洪朝五十九年四月初八，川中汶川大震，祸及数百里，灾民不绝于道，号呼动于天地，举国哀悼。庙堂之上者，引车卖浆之下者，富商巨贾，黎民百姓，无不慷慨解囊，热血相助，中华竟因此隐隐而有复兴之象焉。
　　　　
　　石放言曰，灾为常态，所属仆从捐十文可也，多捐则为之累矣。言出，闻者无不大哗，继而责之以义。石于其博客舌辩之，不逞，遂闭其言路，不纳众人。四月十二日，御驾亲赴川中救灾，忽有闻，石已通工部侍郎及川道相关员，言谈间已定灾后商计矣。
　　　　
　　商贾之道，固有无利不起，亦有道义存焉。时富豪如和黄李氏，台塑王氏，江苏陈氏者，无不倾资以救国难，贩夫走卒、乞儿戏子，踊跃救难者，一一难书。国难当头，石前发冷言于公众，后谋私利于暗室，不亦鄙乎？
　　
　　时有人讽石曰：公可跨世界高山，可跨汶川一坟乎？道义不存而富，是为为富不仁也,其富亦不恒久矣。

精通ERP计划之核心架构：Master （一）

chenxiaoqiang — Tue, 20 May 2008 04:21:00 GMT

这个系列的帖子，可以作为06年版本的《30分钟成为金蝶K/3软件制造.计划专家》课程的细化和补充。所谓的30分钟，更多的是从营销的角度，是一种激励和宣传，目的是让大家产生对ERP制造的浓厚兴趣。

这个系列，会包括以下几个部分：

1、Master部分：核心概念的阐述和培训模型的说明；

2、MTO介绍：ERP计划主流的应用模式介绍
3、MTO/ATO双计划系统：MTO/ATO的整合将解决所有的计划模式。

4、VPS介绍：可以说，如果没有APS，则MRP的应用会很局限，VPS是APS的一种快速实现法。（单能力约束、有限排程）

这个系列的介绍，不仅基于标准的MRP/ERP理论，也结合了我91年开始的MRP-II/ERP实际应用经验和总结提炼，也参考了QAD/SAP等软件的计划实现模型。

目的在于以更清晰、更突出核心思路的方式，希望对深化、纯化对ERP计划的理解有所帮助，并有效用于实际工作。

时间关系，难免会产生疏漏，请大家多多指正。

观人之长、天下无不可交之友

chenxiaoqiang — Sun, 11 May 2008 16:28:00 GMT

国人的管理智慧极为深厚，其中有言：“用人之长、天下无不可用之人；用人之短，则天下无可用之人”给我留下了深刻的印象。

同样，和朋友交往，恐怕也“观人之长、天下无不可交之友，观有之短，天下无可交之友”。

人，都有长处，也都有短处。如果处处盯着别人的短处，则不仅影响心情，也会大大压缩自己的交友、工作和发展空间；反之，海空天空处，岂是人人得而见之、人人得而处之。

数年前和一位朋友（短短一年之内从信贷员升到支行行长）喝茶聊天，其“知恩图报、施恩不图报”的气魄和胸襟，至今回味无穷。

酒酣处，有感而发，呵呵。

近期的一些博客计划。

chenxiaoqiang — Sun, 11 May 2008 11:10:00 GMT

好久没有维护博客，总觉得欠下了不少。故此，这段时间会做些总结、并提供一些资料，其中包括：

1、对公司ERP产品制造功能方面的一些建议。
2、将ERP中的一些难点、但确是最大的一些卖点进行深入浅出的分析，帮助大家理解。
3、对公司制造产品开发、营销、服务的一些建议。

文章标签规划：策略、管理和文化、产品技术、营销、实施服务、个人感悟

制造对ERP的意义再怎么重视也不为过

chenxiaoqiang — Sun, 11 May 2008 10:54:00 GMT

就技术含量而言，ERP在于制造、制造在于计划、计划在于MTO+APS、最终通过精益为客户提升整体价值。和几个ERP业界资深人士探讨，大家不约而同得出了这个结论。

为什么呢？

1、财务和供应链，各家ERP厂商已经越做越细，产品的同质化越来越大，要靠FIN+SCM来体现产品差异，已是越来越困难。

2、制造在应用的深度（产品在ERP理论深度上实现的程度）和广度（行业化）是大有文章可做：事实上，各家ERP厂商在ERP的深度和广度方面还有很大的发展空间（不客气地说：还有不足之处）。

3、制造可以带动FIN和SCM的销售：即使公司在纯制造模块的销售业绩仍嫌不够高，但不可违言，不少公司是看好了K/3制造方面令其满意的功能，才先行购买K/3 FIN+SCM，故K/3制造功不可没。

4、一旦对手ERP产品在制造功能上占领战略制高点。我们再凭同质化的FIN+SCM, 以及目前的制造功能，则市场颓势将可想而知。故预则立、不预则废。

5、SAP, Oracle/JDE，Infor 等无不以制造为其重大的卖点，来体现其深厚的ERP功底，以掠取市场空间和高额利润。可以这么说：没有制造，或者制造不精，则市场会认为你就不是ERP的主流。

说到底，最终还是产品的竞争。

因此，我以为：制造对ERP的意义再怎么重视也不为过，公司对制造的投入和策略完善仍然可有所加强。

“30分钟成为金蝶K/3软件制造.计划专家”课程

chenxiaoqiang — Thu, 11 Oct 2007 02:51:00 GMT

主题
1、30分钟成为金蝶K/3软件制造.计划专家。
2、K/3制造的重型武器，让你的K/3业绩增长30％。

本课程标题绝非哗众取宠。在机构和总部的了解中，发现有同事并不是很清晰MDS、MPS、MRP的真正用法的。常见的误区有：

1、MPS没有用，用MRP即可。

2、MPS是生产计划，MRP是部件/组件的生产计划和采购计划。

3、MPS件是生产件，不能是采购件。

4、MPS是生产计划的一种。

...

附件为本课程PPT，欢迎下载。

国产ERP厂商的出路在于行业化

chenxiaoqiang — Thu, 11 Oct 2007 02:35:00 GMT

毫无疑问：ERP项目实施在中国市场上的成功率还不是很高，个中有原因颇多。而其中，目前市场上大部分制造业管理软件都属于“大而全”的通用型ERP是很大的原因。通用型ERP软件主要存在以下不足：

1、各种类型企业的需求千差万别，通用型ERP很难胜任。

不同行业的企业的管理模式是有很多微妙差别的，如电子装配行业注重物料管理，机械制造行业着重能力需求计划，化工行业关心配方的严格保密，制衣行业的物料标准化程度很低。在这些情况下，通用型ERP软件就显得非常苍白，往往难以收到良好的效果。

2、通用型ERP软件中的很多功能对于特定的企业而言是“多余”的。

通用型ERP软件在满足各种行业的应用需求时，不得不在功能上不断增加，以提供更多的解决方案。但懂得软件设计的人士都知道，随着功能的不断细化，ERP软件的设计和代码工作量会呈指数级上升，这是非常庞大的。而巨大的开发量对大部分ERP软件开发商是不可能做到的，那么市场上出现的必然是功能不全的ERP软件。

但更要命的问题是，对某个特定的企业而言，这样的通用型ERP软件提供的功能大部分可能是用不到的，而真正需要的功能却还没有被开发出来，企业和软件厂商目前就处于这种进退两难的尴尬境地。

3、通用型ERP软件的销售和实施服务

厂商为了成功推销其通用型ERP软件，往往不得不进行过度承诺，而这些过度承诺却往往在最后得不到落实，使得部分企业非常失望。

当然，有些软件公司在压力太大的情况下，有时不得不为很多企业进行费用昂贵的定制开发，最后保留了很多套源代码，却带来了更大的管理、集成、升级的问题。

4、通用型ERP软件的生存空间分析

当然通用型ERP软件还是有其生存空间的，对于行业性不强的装配型企业其实用性还是不错的。另外，通用型ERP也可以作为普及型ERP软件来推广、来培育市场，但价格必须大大下降，才能起到应有的作用。

一方面，中国企业的管理模式还没有成熟，为解决同一个问题，如物料采购，不同的企业往往采用不同的方法；另一方面，不同行业的企业的管理模式确实是有差别的。所以前者是不合理的，后者是合理的。我们认为针对不同行业推出特定的行业版本是解决以上问题的最佳方法。行业版ERP软件不仅大大简化了开发工作，还降低了实施和售后服务的工作量。成本降低后，对居高不下的ERP软件价格也是一个很好的帮助。

据说，中国正在从事ERP软件开发的公司有数百家，而且大部分都在开发“无所不能”的通用型ERP软件。由于产品同质化严重，各家公司往往通过只能各种营销手段，甚至抄作概念来吸引企业的眼球。这样一来，对各家ERP厂商和企业，都不能算是一个赢家的方案。如果各家ERP厂商能够行业细化，开发各自的行业化ERP软件，则中国的数千个细分行业，也许能够容许大部分的ERP厂商生存、发展，而且可以将行业ERP软件做深、做细。最后，整个ERP行业可进入良性发展的轨道。

2003年6月4日，信息产业部正式批准发布了《企业信息化技术规范第一部分：企业资源规划系统(ERP)规范》。可惜《规范》没有对行业化做出明确的指导，而且太偏重于财务解决方案。我们呼吁政府机构能够在产业良性引导方面做出更多贡献。

写于2003年