曾经有人问到这样一个问题“为何要实施车间管理系统”。是呀，我们已经实施了财务、物流等系统，并已经见到了经济效益，库存资金占用减低，积压减少。

你会常听到这样的话：“实施车间管理难度太大，变化的因素太多”。是的，它就像一块烫手的山芋，大家都不想去碰它。应用不理想的声音严重打击了你的信心。

        其实分析原因，这里存在两方面的误区，常规的认识，大家认为实施车间管理首先要从主生产计划和物料需求计划开始，才顺理成章地到车间管理；其次是对车间管理实施的本身抓不住重点，认为要实施的内容太多，无从下手，往往是拾了芝麻丢了西瓜。

        车间管理实施的意义，本人认为应该从两方面谈起：一方面以投入产出控制为主线，保证生产的有序进行，消除浪费，降低制造成本；另一方面为实现生产制造体系的闭环提供必要的支撑，从而实现生产制造系统整体效益的发挥。

车间管理应用的难度确实大于其它一些系统，但不是没有经验可循。如果你想降低风险，你可以分步实施。一是关注数据汇报，数据的透明化给决策提供了依据，；二是加强生产管制，合理控制车间的投入产出，保持生产的稳定和可控；三是全面的信息集成，实现生产制造体系的闭环。你也可以三个方面一起实施，这需要你对自己企业的全面了解和可行性分析基础上作出判断。有关前两个内容已经在其它的文章中有过描述，在此不再重复，你可以查看相应的内容。

        生产制造体系包括常规的三级计划和车间控制：主生产计划和粗能力计划、物料需求计划和细能力计划、车间作业计划。前两级计划属于计划层，后一级计划属于执行层，负责任务在车间的具体实施，并反馈任务执行的进度信息。在整个计划体系中，需要对企业资源和需求在现在和未来进行全面平衡。资源包括现有可用库存资源、车间在制预计未来资源；需求包括现有计划的独立或者相关需求，也包括车间任务在制未来对其子项物料的需求。这些资源和需求数据是以车间控制数据的完整性和准确性作为基础的。一旦这些数据存在问题，将影响MRP计划的准确性和可行性，也就无从谈起生产制造体系的闭环。

   1.  从需求到生产定单的合理批量

        根据生产组织形式，可以将物料区分是否纳入MRP核算。针对纳入MRP计算的物料，MRP首先检查每一项目的所有毛需求，然后检查可获得的可用存货资源，以此总存货用于减少最早需求，有些可能被全部去掉。MRP对比剩下的需求和在制定单预期（车间管理提供的数据支持），最终确定实际的净需求。根据每一项目的制造策略，产生合理的生产计划批量，并在适当时机转成生产定单。这些定单在时间和数量上，比手工定单更加细化和趋于合理，可有效地满足库存物资控制和生产需要。

    2.  提高未来的前瞻性，保证生产的稳定

        CLT累计提前期和MLT生产累计提前期的合理使用是必须的。CLT 是制造产品的一种重要的途径，是为主生产计划规定计划的跨度。为使采购得到任何的成功机会，MPS的展望期必须至少一个CLT，它的使用能使您的供应商获得一定的前瞻性。

        生产计划跨度是MLT。对销售人员来说，他们能够在MLT 之外放心地接受订单。如果你在满足销售需求时发现任何不能解决的负荷，那么你必须和销售员讨论此事，使此事得到一定程度的解决。如果你的计划无法达到这一步，你等于在为以后积累问题。

    3.  生产能力的合理利用

        由于市场竞争的加剧，销售订单的生产往往处在一种“超负荷”的状态下运行。事实上要做到100%利用资源是不可能的，这是一种理想的状态。为此，在计划安排时就要考虑计划的可行性是必要的，不要把不可实现的计划草率地下达到车间，资源利用率保持在85%到90%之间是好的选择，你可以通过能力计划来进行平衡。不要过多地奢望车间生产能够创造奇迹，这是一种不负责任的做法。

    4.  监控计划成果，做好偏差的调整

         你在试图成功地实施计划。但由于物料缺乏、损坏、设备临时故障、废品等等原因达不到。所以，你必须监控“计划”的成果并采取行动辨别和解决任何由此而引起的问题是非常重要的。对计划成果的监控，一定是借助于车间管理提供的数据之上，在分析数据后采取相应的行动是必须的，否则问题会越积越多。

   5.   按定单生产环境下的任务追溯

         在按定单生产的环境中，对顾客的独立需求你都可以标上“按定单生产”的标记。在这种情况下，会按照销售定单号追溯所有直接子件的独立需求到一个顶级的独立需求。或者，有可能你没有启动主计划，你为成品直接输入车间定单，并为低水平子件输入车间定单和项目采购定单（如果你愿意的话，你可以用MRP来控制这个过程）。但是，无论如何都需要对生产定单按销售定单号进行数据归集和跟踪。

   6.  看板的应用，使管理精细化

        对于那些符合“生产均衡化、标准化、同步化”以流水线方式组织生产的企业，可以采用拉动式系统，根据后续需求拉动前序的生产或采购，实现在需要的时间以需要的数量送达需要的地点，实现精细化管理。在这种生产组织模式下，看板被广泛使用，其目标在于创造自适应生产控制环境，并尽可能削减生产中所需人工管理的成本，铺平到短提前期和零库存的道路。这需要准确的生产线日进度计划与车间管理手段的紧密结合；还需要MRP为长采购周期物料预先组织采购的配合。并通过有效的数据采集手段，快速反映生产的进度情况，便于对生产计划执行的全面监控和决策。