戴宝纯的博客

基于看板的补货策略

daibaochun — Thu, 14 Feb 2008 03:26:00 GMT

在看板的应用中，可以利用自制生产，外部采购，库存转换来组织你的物料补充。然而三种物料补充方式面向的需求对象不同，其操作和控制程序必然存在差异。依据超市补货的基本思想，我们将企业的库存和生产现场来作为两大需求现场源进行看板补货的分析，将有助于对看板应用的进一步理解。

1．基于库存的看板补货策略

库存物资的储备是为了满足生产所需保证及时供应的缓冲池，理想的状态是零库存运作，但具有一定的风险，合理的库存储备和资金占用在现实生产中被广泛关注。从库存物资的管理上，不同物资的储备水平与采购周期、生产消耗速度和稳定性等相关，采用的补充策略也各不相同。

(1) 定量采购看板应用

按照固定批量补充库存的物资，通过每日比较库存储备和再补货的安全库存量而自动产生需求信息，从而触发自动生成定量一次性的采购看板，并通过看板状态“空”的改变，与采购订单相关联，并打印派发或者邮件通知供应商。供应商到货时，通过看板状态“满”的改变，将驱动物料的接收入库，确认后登帐，完成一次采购活动。

(2) 定量生产看板应用

按照固定批量补充库存的物资，通过每日比较库存储备和再补货的安全库存量而自动产生需求信息，从而触发自动生成定量的生产看板，并通过看板状态“空”的改变，与车间定单相关联，并自动下达。当生产完工入库接收时，通过看板状态“满”的改变，将驱动物料的接收入库，确认后登帐，完成一次生产活动。

(3) 工厂与工厂的转移应用

针对工厂间的物资转移，可以预先定义可操作的看板。当看板被设置为“空”时，在接收工厂创建一个采购订单同时在交货工厂创建一个下达订单。下达定单做转移记帐后，在接收地点，可以通过设置状态为“满”来执行货物的接收处理。也可以利用电子看板的方式，设定多个看板状态，用于对物资转移的进度跟踪。

(4) 工厂内的物资转移应用

在工厂内的仓储库之间的物资转移，当看板被设置为“空”时，将对供应源产生一个转库出库的请求，并做物资转移活动；当需求源接收货物时，设置状态为“满”，并对转移的入出库活动做相应的记帐。看板的运作与库存登帐的业务流程控制，可根据需要分开单独处理，主要是适合你自己的企业。

2．基于生产现场的看板补货策略

看板技术受超市货架补货的启发，首先将其应用于重复制造的装配现场，解决由于生产场地的制约不能堆积过多的物料，同时在补货周期内又能保证现场的需要，并对其进行了发展。为此，这种以生产线日生产任务为需求原动力，通过现场的动态需求拉动，以看板作为生产或传送指令的工具，形成了一套完整的生产线与物流协同的生产运作系统。

(1) 库存取货看板应用

生产装配使用的标准物料不依据日生产任务，而是依据现场消耗物料的实际情况，采用循环看板，通过现场巡视或者操作工操作的方式触发物料的供应活动。当看板状态“空”时，将触发取货申请；当物料移动到生产现场接收时，将设置看板状态“满”，并做相应的登帐处理。有的企业也采用完工入库倒冲物料的方式进行登帐。

(2) 车间取货看板应用

对于那些能够满足使用看板方式运作的自制加工件，同样可以采用看板的方式到前工序加工单元直接领取物料，通过看板状态的“空”和“满”来进行补货操作，并完成相应的登帐处理。同时，在供应源的取货“空”看板张数积累到一次加工的批量后，将触发生产看板的启动，生产完工时生产看板状态置“满”，表明生产加工任务结束。如果采用电子看板管理方式，可以将生产看板和取货看板相关联，并增加中间过程状态，可以清楚了解整个制造与供应链条的实际运作进度，作好生产的协调。

(3) 供应商取货看板应用

在生产线装配所需要的物料中，有相当物料的供应商是固定的，物料质量是免检的，为了适应生产线的运作环境，采用供应商直送物料，或者第三方物流的直接供料方式，实现了部分物料的零库存生产。这种直送模式是在一个时间周期的预计物料需求稳定的前提下，预先通知供应商做好生产准备；从而通过看板状态的“空”和“满”来进行及时的物料补货，并完成相应的登帐处理。如果采用电子方式的信息交流，可以在“空”和“满”的状态之间建立其中间过程状态，实现对物料补给过程的监控。针对这种看板的应用，双方签订重要的运作协议是重要的。

看板与MRP的结合

daibaochun — Sun, 03 Feb 2008 08:45:00 GMT

看板作为一种生产、运送指令的传递工具，在准时化生产的企业中被广泛应用，其发挥的作用和价值也得到人们的充分肯定。但有的企业对看板应用过渡，一些需要MRP解决的问题，却使用了看板，从而感到困惑。正确并适度应用看板技术才是一种理性的作法，任何的冲动行为都将是不可取的。

1．看板的实施目标

看板的目标在于创造自适应生产控制环境，并尽可能削减生产中所需人工管理的成本，铺平到短提前期和零库存的道路。例如，在看板中，需要物料的加工单元通过传递卡片到负责制造该物料的加工单元而触发用于物料补充的信号。这张卡片描述需要哪一种物料，物料所需数量，物料的交货地点。

生产中采用看板的进一步优点是在生产中补充数据的自动转移，生产线上的雇员只需扫描条形码来传递所有补充所需数据以及在收到物料时过帐收货单，系统所需要的数据已经全部记录在这张看板卡片上。

2．看板应用的前提

在生产组织中，每个企业都需要大量的物料来支撑产品的生产，但由于生产和采购的复杂性，并不是所有的物料都适宜看板方式。如果你想要充分利用看板技术，你必须对生产现场的前后运作环节、供应商的供货能力和相应时间进行充分的考察和分析，包括生产节奏、批量、成本、相应速度、产品质量等等。在生产中你必须考虑满足以下前提：

2.1 看板物料的消耗在一段时间间隔内应该相对比较稳定，该间隔要长于看板的补充提前期。如果在不同时期对物料的需要产生较大波动，为了确保物料可用性要求会有大量的看板，这意味着在不需要该物料时存在比较高的库存水平。

2.2 供给源必须能够在一个短的时间内生产大量的产品。为此生产中的准备时间必须削减为最小，增强生产可靠性。在同一物料的几个看板被传递到供给源时，如果需要长时间等待，运用看板方法就失去了意义。

3．看板应用的作用

(1) 生产及运送工作指令

生产及运送工作指令是看板最基本的机能。生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令下达到总装配线，由装配线根据日装配计划和生产执行对物料的消耗，将拉动各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量。

(2) 防止过量生产和过量运送

看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。

(3) 进行“目视管理”的工具

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

(4) 改善的工具

看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。

4．MRP与看板的不同

在常规MRP过程中，生产数量和日期依据实际客户/预测的独立需求，通过物料单的展开来计算，不同需求的生产数量可以被组合成一个批量，而批量的规模取决于批量政策；MRP所计算的日期是对当前生产层次运行详细计划的结果，在生产被开始之前或物料能进一步被处理前可能会引起排队时间，这将导致高库存和长提前期。

按照看板技术，只有在被要求时，要求源才从供应源要求物料。为了实现这个目的，控制周期是以在供给源和要求源之间固定的看板数量而创建的，每个看板表示一特定的物料数量。整个生产数量由在一个预先规定的时期之内被送到供给源的看板总数量决定。如果需要更多的物料，看板在供给源和要求源之间更迅速循环；如果需要较少物料，则看板将循环得慢一些；如果根本没有物料需求，则所有看板将留在需求源。

5．看板与MRP的结合

(1) 使用看板拉动的补货

当需求源向供给源通过看板要求物料时，系统对看板数量创建一个补充事件（库存取货，生产订单，采购订单等）。这个事件被用于启动一个补充物料、生产、采购等活动，以及当物料被交货时的接收处理活动。在MRP计划运行时为了避免对相同物料创建重复的补充事件（生产计划或采购计划），使用看板技术的物料不被列入MRP计划。

(2) 使用MRP的补货

在这里，补充事件在MRP计划运行时被创建。对自制生产，你能利用重复制造或生产订单来计划每周期生产数量；如果补充来自外部来源，产生的是周期采购需求计划。但是这些补充事件不一定都会直接触发生产或直接补充，也许是为供给源预先提供需求信息而存在。面向MRP的计划结果，将呈现两种应用途径。其一，面向加工复杂、长生产和采购周期、加工和采购成本与批量相关的物料，将直接转化执行订单；其二，计划的结果作为对未来的需求信息而公布，具体的执行还要通过看板的“满”和“空”来控制物料流和生产的节奏。那么这样的物料将包括在MRP计划之内，但不会作为任务加以执行，他还需要由看板来驱动具体的实施。

解读应用软件的易用性

daibaochun — Fri, 25 Jan 2008 03:09:00 GMT

管理软件巨头SAP在2007年12月的“美国波士顿举行第五届最具影响力者峰会”上，对即将发布的CRM 2007软件强调增加了新的用户界面，这个界面使得CRM软件更容易被销售、营销或客户服务员工使用。还表示CRM 2007的改进是基于150名用户反馈的结果。这充分说明了管理软件在易用性方面的重要性。

企业管理者希望有一套产品能够帮助他们提高工作效率，而不是增加他们的负担。没有复杂的流程设计，没有复杂的表单设计等等。作为软件供应商往往重视系统功能的全面性，流程的可控性，技术的先进性，却忽略了系统的易用性。

易用性(Useability)是交互的适应性、功能性和有效性的集中体现。在 2003 年颁布的 GB/T16260-2003(ISO 9126-2001) 《软件工程产品质量》质量模型中，提出易用性包含易理解性、易学习性和易操作性。即易用性是指在指定条件下使用时，软件产品被理解、学习、使用和吸引用户的能力。

1. 易理解性

易理解性是指用户认识软件的结构、功能、逻辑、概念、应用范围、接口等难易程度的软件属性。该特征要求软件研制过程中形成的所有文档其语言简练、前后一致、易于理解以及语句无歧义。包括宣传资料应实事求是，言简意赅，而不是过度包装；功能名称、图标、提示信息等应该直接、明了，没有歧义，容易理解，让用户一看就知道是干什么的，而不是猜测其作用；使用手册应该站在读者的角度，充分考虑普通用户的接受水平，语言直白、描述细致、逻辑清晰，尽量避免专业术语。

2. 易学习性

易学习性是指用户学习软件应用（运行控制、输入、输出）难易程度的软件属性。该特征要求提供的用户文档的内容详细、结构清晰以及语言准确；要求用户进入操作界面后一目了然，能够很直观、很容易找到自己要使用的功能菜单，方便的完成操作，藏得很深的功能就不容易被发现，无法使用；在业务功能屏幕中不宜提供过多的操作功能使操作者眼花缭乱，摒弃无关信息的堆砌，简单的界面更能突出功能的强大；操作或处理错误的提示信息明确，不要说了等于白说，这使用户非常的苦恼；使用手册也需要站在用户的角度，每一操作步骤细致、清楚，让用户轻松获得帮助。

3. 易操作性

易操作性是指用户操作和运行控制软件的难易程度的软件属性。该特征要求软件的人机界面友好、界面设计科学合理以及操作简单等。易操作的软件让用户可以直接根据窗口提示上手使用，无需过多的参考使用说明书和参加培训；各项功能流程设计的很直接，争取在一个窗口完成一套操作；在一个业务功能中可以关联了解其相关的业务数据，具有层次感；合理的默认值和可选项的预先设定，避免了过多的手工操作；如果软件某操作将产生严重后果，该功能执行应是可逆的，或者程序应给出该后果的明显警告并且在执行该命令前要求确认；如果一旦出现操作失败，及时的信息反馈是非常重要的，没有处理结果或者是处理过程的信息反馈不是一个好系统；流畅自然的操作感觉，来源于每一次操作都是最合理的。在页面和流程上浪费用户的鼠标点击，也是在挥霍用户对于软件的好感。清晰、统一的导航要贯穿系统的始终；操作按扭、快捷键等遵循一致的规范、标准是必须的，不要给操作者额外记忆的负担。

在易用性和功能性方面，产品设计是个取舍的问题，易用性和功能本身就存在一定冲突。更多的功能，可能使用户无所适从，核心业务的处理能力不够也会使用户的满意度下降，合理地规划和平衡易用性与功能性的取舍是值得关注的，这需要对应用软件的整体把握和经验的不断积累。如下的一些规则可以作为参考：

（1）用户的注意力是有限的资源。在功能设计上不要浪费使用者的时间，应该减轻其工作强度和没有必要的操作，同时又要提高工作效率。

（2）你将要添加的任何一项功能都将有可能是用户找到另外一项功能的绊脚石。需要你认真分析增加新功能的必要性，现在的手机功能很多，但日常你又能使用多少呢？为此你要用较长时间才能找到你需要的功能。

（3）如果必须添加一些功能，试图替换掉另外一项类似的功能是值得考虑的。不是功能越多越显示软件的强大，重要的是客户的感受，信息的再次加工和综合性展示是重要的。

（4）经常需要为了一些功能的易用性牺牲另外一些功能是必要的。特别是在流程控制中，控制是必要的，但由于过多的控制使现实不可操作的做法是不可取的。

（5）系统功能的个性化裁减、配置、收藏功能是必要的，每个操作者经常需要运行的功能在进入系统后会一目了然，没必要每天到处去寻找而浪费时间。

一个优秀软件在用户界面的设计上是易用性的重要体现，他需要功能设计者和人机工程设计者的相互配合。功能设计者决定了业务处理的方便性和灵活性，页面设计者给操作者带来视觉的冲击和美观的感受，使每一天面对屏幕的操作不在是枯燥，而是一种工作的快感。为此应该在以下几个方面进行考虑：

1. 符合标准和规范

尽可能地符合现行的标准和规范，这是最好的选择。或者制定自己的标准和规范，并严格执行，保持页面的风格是一致的。包括快捷键、菜单选项、术语和命名、听众、　　诸如OK和Cancel按钮的位置、色彩等等。

2. 直观、明了

用户界面应保持洁净、不唐突、不拥挤，结构布局合理，提供的功能明显，没有多余功能，良好的帮助系统。可维护项、显示项明确。

3. 操作灵活、方便

多种视图的选择：状态跳转，状态终止和跳过。数据输入快捷，具有合理的省缺值、列表和快速查询选择代码操作。

4. 舒适和友好

好的视觉效果，减少给操作者带来视觉疲劳。操作提示易于理解，使用友好的、准确的、恰当的语言是必须的。操作执行的过程和结果要有反馈是非常重要的。

5. 符合习惯、实用

数据输入的顺序，查询的方便和显示格式，重要业务数据的相关性排列顺序等需要引起重视。

精益生产的实践者

daibaochun — Wed, 02 Jan 2008 01:56:00 GMT

有机会与一些实施精益生产的客户接触，了解到精益生产在这些企业得到具体的应用，效果是明显的，但还有诸多问题需要不断改进。从应用上看，他们各自紧密结合本企业所在地域、产品特点和产品对象、生产组织形式等多方面的具体情况，将精益思想在企业的生产经营中得到积极的推广与应用。虽然采取了不同的应用技术和管理方法，但总体目标是一致的，就是减少了浪费和创造了价值，并在不断地持续改进着。

在接触的几个企业中，从具体的技术交流、到应用的推进、存在问题的解决等等，交流是多方面的，探讨也非常深入，关注的焦点逐渐清晰可见：“在一个企业推进精益生产，关键是人的思想转变和企业氛围，而非纯技术和管理方法的应用；是一个在整个企业和整个价值链上的有机体运作，而非‘孤岛’式的独立运行，只有全局、全过程和全方位精益才能发挥出最大效用；不断学习与持续改进，永无止境。”

1．某企业是生产轿车的成熟企业，产品直接面向最终用户，属于典型的连续生产制造，有专用的生产线设备按节拍依据订单生产。在整个生产组织优化的过程中，整体的解决方案是以JIT和MRP相结合的计划体系为核心，采用需求拉动的制造模式协调整个生产运作的平衡。JIT计划驱动装配线的生产并拉动对物料的供应或制造，MRP通过市场预测对相关物料进行了预先采购或生产，合理控制库存水平。车间任务的执行更加关注生产控制点的透明化和细节，包括生产线的上线、下线数据，工位在制等信息，从而协同物资的供应，特别是焊装、喷涂工艺与总装的协调一致更加重要。在整个物料供应环节中，没有采用看板管理，而是采用传统的领送料方式，通过计算机系统的快速信息交流（物料需求和供货指令），实现了生产现场物料的及时供应和部分零件的零库存。其实，对于那些通用物料的现场供应，采用循环看板也许效果更佳。

2．另一个企业是汽车发动机制造，产品面向汽车制造厂，也属于典型的连续生产，有专用的生产线设备按节拍生产。典型的少品种批量生产，产品比较稳定，每20分钟将接到主机厂的供货指令。基本是根据主机厂的时间周期需求，通过预测安排小批量的轮番生产，一定量的库存水平保证主机厂生产的需要，典型的供应链上的精益协作。在生产组织过程中，采用了订货看板、取货看板、销售看板三种看板形式，实现生产物资的准时供应，通过销售看板与主机厂的生产线工位实现了物料的直接配送。围绕生产线的投入和产出，引用了条形码技术，加快了数据的提取速度和准确性。遗憾的是Mrp计划在企业没有得到应用，对于一些通用部件/物料的预先采购或者制造计划的安排缺少有效的辅助手段，势必加大库存储备以满足生产需要。

3．第三个企业是电表制造行业，生产高质量工业用板表及现场测定仪器仪表。具有生产线的装配特征，多条生产线负责不同产品系列的装配。产品品种多，订单的批量大小不均差别较大，客户可以选配产品按订单生产。目前采用了“加工看板、取货看板、采购看板”三种看板形式负责生产平衡和物料的供应，在生产线上运作效果很好。但由于“加工看板”应用到前端零部件加工或部件铸造等，其合理的加工批量给看板的应用带来不便，同样采购看板也涉及到采购批量的问题。这些问题也许在MRP计划中解决会更加方便和合理，在追求准时生产的时候，充分考虑生产加工的成本是必须的。

从上述三个企业的精益生产之路可以看到：“企业精益生产没有固定模式，适合自己才是重要的”，这是前行的第一步，也是重要的一步。你作为精益实践的亲历者，完全有资格在吸取别人经验的基础上得到一种升华并付诸实施。从整个精益生产的计算机辅助系统应用模式看，不能过于片面地强调看板管理的作用而忽视MRP计划体系所承担的重任，两者的结合也许会给你带来更大的惊喜。

（1）在一个制造企业，MRP、JIT、看板技术的结合应用也许是最佳的一种应用模式。MRP 为未来的生产做了物料的预先准备，JIT计划是在有限能力前提下更大程度上满足客户的需求，生产线的高效运作将通过取货看板或者采购看板来满足物料的及时供应。

（2）不是所有的物料都适宜应用看板技术。准时性物料可以采用生产看板或者采购看板做到准时供应；批量采购或者生产的物料就不适宜看板，采用传统的MRP技术来解决经济批量的问题也许更顺手。如果你的物料可以来自于多个供货源，那么采用配额分配规则来发放需求会更加合理有效。

（3）看板的形式是多种多样的，没有定式，结合自己的情况可以灵活应用。从用途上你可以应用“生产看板、采购看板、取货看板”等；从看板运作形式上，你可以采用“一次性看板、循环看板”等；你既可以采用定量看板或者不定量看板，也可以使用目视或者数字化的看板方式。看板的应用对象也是多方面的，你可以应用在工序内和工序间、可以是供应商与库存/工位之间、也可以是库存与生产工位之间等等，无论你采用那种形式的看板和应用在什么场合，适合企业本身的需求并解决实际问题是重要的。

抓住重点做好车间管理系统的应用

daibaochun — Wed, 19 Dec 2007 10:03:00 GMT

抓住重点，做好车间管理系统的实际应用

1、车间管理的基本概念

(1) 生产管理：是指为实现企业经营目标，有效地利用生产资源，对企业生产过程进行计划、组织、控制，生产出满足市场需要的产品或提供服务的管理活动的总称。

(2) 生产管理的任务：就是要以实现企业的经营目标、经营方针为宗旨，实现产品在品种、质量、数量、交货期、成本等方面的要求，为企业经营目标的实现起到保障作用。

(3) 生产运作系统：是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。它可以按照需要进行重构，以适应外界环境的剧烈变化。

(4) 生产管理控制焦点：主要体现在财务控制、生产控制、人力资源控制三个方面。其中财务控制通过财务报告、预算等进行。生产控制又主要包括：物料控制-通过订货点、MRP、JIT等方法进行物料的采购、消耗的控制；生产控制-通过生产时间组织、网络计划等手段合理安排生产加工的时间；质量控制-通过全面质量管理实现生产全过程的质量控制。人力资源控制体现在组织结构、劳动效率、执行评价等方面。

2、生产方式的分类

在生产方式分类中有按生产过程的组织方式和生产批量划分，也有按满足客户订单需求的分类方法。不同的分类方法从不同的侧面反映生产管理的不同特点，一个车间管理者只有明确企业的生产方式，抓住其特点，不断进行总结、分析和改进，才能使车间管理水平逐步得到提升。下面对按生产过程的组织方式和生产批量划分作简单的介绍。

(1) 单件生产

产品的生产从客户订单开始，包括：按订单设计、技术准备、生产、安装、售后服务等。产品很复杂，生产周期一般都很长，一般情况都是按项目进行跟踪和管理，如重型机械、造船/飞机等。一般的单纯MRP方法不能全部解决生产管理问题，其中项目设计、技术准备、网络计划、关键资源排序、报价、项目预算和结算等很重要。

(2) 多品种小批量生产

产品是标准的或可选配的，产品的需求来源是预测/订单，这种企业一般具有固定的供应链体系，具有明显的上下游之间的协作关系。生产组织按工艺特征进行，具有传统的专业加工和装配车间等。生产计划的特征是典型的MRPII和配置控制。

(3) 大批量生产

产品标准化或少数有限标准选配，需求主要靠预测/订单，面向直接消费者的产品大都属于这种类型。供应商与核心企业是一种高效的协作关系，甚至可以说是企业库存资源的一种外延。生产设备是以部件或者产品为对象组成一条条流水生产线，具有较高的自动化水平，生产节奏是稳定和均衡的。生产计划的特征是将传统MRPII与JIT混合制造。

3、车间管理与计划体系的关系

在一个企业的生产计划体系中，一般包括5个层次：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、生产作业控制。其中能力计划是对生产计划从能力上验证计划的可行性，属于辅助性的计划。其中在企业信息化应用中，主要的应用是从主生产计划开始进行计算机管理，通过物料需求计划使采购、仓储、车间、销售整个资源进行综合平衡，通过生产作业控制保证任务的实现。其中主生产计划、物料需求计划都属于厂级计划范畴，生产作业控制属于车间级的执行计划范畴，核心宗旨是制定合理的工序进度计划，保证生产任务的按期完成。

(1) 工序进度计划

是依据车间确立的生产任务数量和时间，根据工艺路线定义的数据，计算加工任务的各个工序的开工和完工时间，将生产作业分配到工作中心。

(2) 采用正排和倒排方式

在工序进度计划的编制中，采用正排和倒排两种方式，最终制定出每道工序的建议开工和完工日期。其基本的正排计算公式：最早完工日期=最早开工日期+工序占用时间。

(3) 工序作业方式

在工序之间的作业方式中，存在顺序移动、平行移动、平行顺序移动方式。三种作业方式与生产加工的时间周期、传送成本、生产布局等相关，具体采用哪种生产方式依具体企业而定，最终影响到工序的开工和完工时间。

(a) 顺序移动：指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后，整批转移到后道工序加工。其加工周期最长，但传送成本最低。

(b) 平行移动：指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道工序上的加工平行地进行。其加工周期最短，但传送成本最高。

4、车间任务执行与汇报

车间管理主要包括车间任务和车间作业两部分。车间任务是从厂级物料需求计划中的生产计划接受到车间管理系统中。并根据各个车间的实际情况做生产任务下达前的资源检查、调整、将任务下达到相应车间。各个车间的调度人员根据已经下达的车间任务，编制车间任务的工序进度计划，并通过派工单将任务下发到具体的执行人员手工。通过任务完工或者工序完工汇报，反映实际的生产过程和任务执行的状态，便于对下达的任务进行跟踪与控制.

4.1 任务下达前资源检查和解决

(1) 在任务下达前一定要做好相应的资源检查，不要盲目地做任务下达。对于资源存在问题的要进行调整，保证任务执行的可行性。我们可以考虑下面几项内容。

a. 确认工艺路线是否变化

b. 需要哪些工具、材料、能力、提前期

c. 确定工具、材料、能力、提前期的可用性

d. 解决工具、材料、能力、提前期短缺问题

2）资源检查的手段与方法

通过物料消耗和工具使用清单的定义，生成工具、材料分检单，并检查库存的可用资源是否需要任务的需要。通过能力计划来检查能力和负荷的平衡关系。通过计划开工和完工时间的周期与提前期作比较，确认时间的可行性。

3）资源短缺的调整

一旦发现问题，首先应该根据实际情况进行调整。如果任务的工艺路线发生变化，则应该修改任务的工艺路线；如果客户订单对物料有特定需求，则将对任务的物料进行替换；如果物料暂时短缺一部分，尝试将任务分批下达；如果生产能力临时短缺时，可以拆分任务，实施部分任务采用临时外协的方式。如果提前期不足，将考虑作业方式的变动、加班、加设备等方式解决。总之，在任务下达时，做好相应资源的检查和调整是必要的，为后来的协调生产打下了坚实的基础。有关解决资源问题的方法可以参看下表。

顺序	材料短缺	工具短缺	能力短缺	提前期不足
1	替换材料	替换工具	调整人力	交叉作业
2	任务分批	替换工艺路线	任务分批	工序任务分批
3	按材料生产	借别处工具	作部分产品	调整人力
4	借别处材料	外协	外协	按急件下达
5				改进工艺路线

4.2 任务下达与回收

对于经过资源检查的任务可以执行任务下达，这将改变其任务状态，通过生产投料单生成物料占用（物料占用的数据来源是BOM数据，因此在进行任务下达时，必须已经准备好BOM的准确数据，否则将不能进行物料领用的控制），车间可以对下达任务执行生产。对于还没有开工的任务，一旦决定取消下达时，可以通过任务回收的方式，将下达的任务做回收处理：改变任务状态，并释放物料占用。

4.3任务下达后的物料占用

任务下达后一定要占用还未领到车间的物料，表明该物料已经参与资源分配，不能再挪作它用。占用物料的任务已成为在制，MRP计划时平衡此在制，它是MRP闭环运行的基础。通过物料的占用和未来库存系统的控制，可以解决任务领料的时间差问题，从而保证在库存的物资不会被重复分配，真正明确库存物资未来的短缺情况，从而保证生产的稳定性。

4.4 车间任务汇报

车间完工汇报是任务状态改变所必需的，也是MRPII闭环所必要的。此处的汇报是以生产任务作汇报对象，其中间的生产过程不做处理。根据企业现场管理水平和可操作性，可以选择：按班组、操作工、设备、生产线等不同的汇报方式进行，并支持同时汇报、多次汇报。

5、车间作业执行和汇报

车间作业从生产管理的角度比生产任务管理详细，它将任务分解到工序一级，任务分配到工作中心，并将按照工序进行完工汇报，从而可以更加详细地了解任务执行在各个工序的进程，对把握任务的未来起到积极的作用。此业务可以根据企业的需要选择管理的细度，如果企业暂时不想实施作业计划的应用，那么可以到应用车间任务执行与汇报即可。

5.1基础数据的准备

车间作业计划也叫工序进度计划，在编制计划前，需要准备如下的基础数据：物料属性数据、工作中心数据、工艺路线数据、工厂日历。

a. 物料数据：说明物料/零件的全部基本属性信息，包括：零件特征、库存状态、计划方式等。

b. 工作中心：它是由具有相同加工能力的一组设备或者一组人员组成的专业制造单元。可以是生产的最小单元，也可以是一个实际的车间。企业根据管理的细度可以自由定义。在该数据表中定义了该工作中心的加工能力，包括：班次，每班小时数，设备数等。

c. 工艺路线：说明物料实际加工和装配的全部工序顺序和相应的加工技术要求。说明工序加工的工作中心和前后工序的作业方式，还包括：准备时间、加工时间、等待/传送时间等。

d. 工作日历：它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产/休息/设备检修日，这样在进行生产计划安排时将避开休息日。

5.2车间作业管理的主要内容

1）车间作业计划编制

依据下达的生产任务和工序计划编制的需求，通过工艺路线定义数据，采用正排或者倒排的方式，计算出各个工序的进度计划（工序级的开工、完工日期）。工序进度计划可以依据企业产品结构的复杂度和生产管理水平，自己决定工序进度计划的细度，并可对工序进度计划作调整。

2）工序派工、监督、纠正、控制在制品

根据车间工序进度计划打印派工单，将任务分配到工作中心（派工时有效控制某一时间段内各工作中心的投入/产出；合理、有效派工，严格控制车间在制量，通过合理的派工可以有效控制车间生产，掌握任务进度，有利于及时发现问题和解决问题。派工要掌握一定的原则，请参看5.3节的内容）。工作中心根据派工单实施领料，开始生产，完工汇报。通过工序汇报可以跟踪任务工序的进度执行情况，并预计未来的生产状况。

3）工序完工、工序转移和入库汇报

每天完成的工序任务，应及时进行完工汇报，才能保证工序执行状态的动态性，为任务跟踪提供保证。此时的汇报可以到指定工序的汇报细度，它是根据企业管理需要可以设定。通过汇报，自动产生拖期任务报告，用于指导任务的协调。同时通过工序的详细数据汇报，进行计件计时工资的计算。在工序汇报后，根据实际流程需要，可以执行两种业务处理：

a. 完成完工入库的业务处理，将部分部件办理入库。

b. 将部分或全部部件转移到下道工序进行继续加工，做工序转移的业务处理。

更改车间物料在制台帐。一定时期内，可以通过车间在制盘点动作来确保车间在制台帐数据的正确性，这样可以清楚地跟踪车间的物料在制数据，便于车间业务的调度。

5.3作业优先次序安排

一般落在同一工作中心、同一天的任务会有多个，如何安排这些任务的加工顺序是非常重要的。一般情况下，在工作中心排程过程中，要考虑按期交货、尽量缩短提前期、最小化作业更换时间或成本、尽量降低在制品库存、最大化机器和人力的利用率。已经研究出的排序规则比较多，只介绍一些基本的排序规则。

a. 先到先服务规则

b. 最短作业时间规则

c. 超限最短加工时间规则

d. 最早到期规则

e. 最短松弛时间规则

5.4如何解决生产执行过程中的问题

在车间任务执行的过程中，由于车间业务的动态因素较多，即使是在起初进行过问题的预防，难免在执行中还会出现异常。通过积极收集劳动、生产、质量、物料等方面的信息，进行有效的分析，从中发现问题并积极采取措施加以解决。针对物料短缺、废品物料等方面的生产问题，解决的办法可以参考下表。

生产问题	纠正措施	预防性措施
1物料短缺	替换材料、任务分批按材料生产；重新排产等待物料	下达前检查；精确估计需要量和废品量经常讲情况反馈给负责人
2废次物料	废品返工、设计部门修正降级继续加工；作物料短缺对待	引入质量管理设备维修计划；人员技术培训
3设备停机	及时修理、备用加工外协、重排计划；加班或加班次	预防性维修计划；日常维修计划设备操作培训
4出勤问题	指定交叉培训人员临时工、加班、外协	交叉培训考虑人员能力
5人为失误	参见废品和设备停机	深入培训、按规程操作、岗位指导

实现生产制造的闭环

daibaochun — Fri, 07 Dec 2007 02:28:00 GMT

曾经有人问到这样一个问题“为何要实施车间管理系统”。是呀，我们已经实施了财务、物流等系统，并已经见到了经济效益，库存资金占用减低，积压减少。

你会常听到这样的话：“实施车间管理难度太大，变化的因素太多”。是的，它就像一块烫手的山芋，大家都不想去碰它。应用不理想的声音严重打击了你的信心。

其实分析原因，这里存在两方面的误区，常规的认识，大家认为实施车间管理首先要从主生产计划和物料需求计划开始，才顺理成章地到车间管理；其次是对车间管理实施的本身抓不住重点，认为要实施的内容太多，无从下手，往往是拾了芝麻丢了西瓜。

车间管理实施的意义，本人认为应该从两方面谈起：一方面以投入产出控制为主线，保证生产的有序进行，消除浪费，降低制造成本；另一方面为实现生产制造体系的闭环提供必要的支撑，从而实现生产制造系统整体效益的发挥。

车间管理应用的难度确实大于其它一些系统，但不是没有经验可循。如果你想降低风险，你可以分步实施。一是关注数据汇报，数据的透明化给决策提供了依据，；二是加强生产管制，合理控制车间的投入产出，保持生产的稳定和可控；三是全面的信息集成，实现生产制造体系的闭环。你也可以三个方面一起实施，这需要你对自己企业的全面了解和可行性分析基础上作出判断。有关前两个内容已经在其它的文章中有过描述，在此不再重复，你可以查看相应的内容。

生产制造体系包括常规的三级计划和车间控制：主生产计划和粗能力计划、物料需求计划和细能力计划、车间作业计划。前两级计划属于计划层，后一级计划属于执行层，负责任务在车间的具体实施，并反馈任务执行的进度信息。在整个计划体系中，需要对企业资源和需求在现在和未来进行全面平衡。资源包括现有可用库存资源、车间在制预计未来资源；需求包括现有计划的独立或者相关需求，也包括车间任务在制未来对其子项物料的需求。这些资源和需求数据是以车间控制数据的完整性和准确性作为基础的。一旦这些数据存在问题，将影响MRP计划的准确性和可行性，也就无从谈起生产制造体系的闭环。

1. 从需求到生产定单的合理批量

根据生产组织形式，可以将物料区分是否纳入MRP核算。针对纳入MRP计算的物料，MRP首先检查每一项目的所有毛需求，然后检查可获得的可用存货资源，以此总存货用于减少最早需求，有些可能被全部去掉。MRP对比剩下的需求和在制定单预期（车间管理提供的数据支持），最终确定实际的净需求。根据每一项目的制造策略，产生合理的生产计划批量，并在适当时机转成生产定单。这些定单在时间和数量上，比手工定单更加细化和趋于合理，可有效地满足库存物资控制和生产需要。

2. 提高未来的前瞻性，保证生产的稳定

CLT累计提前期和MLT生产累计提前期的合理使用是必须的。CLT 是制造产品的一种重要的途径，是为主生产计划规定计划的跨度。为使采购得到任何的成功机会，MPS的展望期必须至少一个CLT，它的使用能使您的供应商获得一定的前瞻性。

生产计划跨度是MLT。对销售人员来说，他们能够在MLT 之外放心地接受订单。如果你在满足销售需求时发现任何不能解决的负荷，那么你必须和销售员讨论此事，使此事得到一定程度的解决。如果你的计划无法达到这一步，你等于在为以后积累问题。

3. 生产能力的合理利用

由于市场竞争的加剧，销售订单的生产往往处在一种“超负荷”的状态下运行。事实上要做到100%利用资源是不可能的，这是一种理想的状态。为此，在计划安排时就要考虑计划的可行性是必要的，不要把不可实现的计划草率地下达到车间，资源利用率保持在85%到90%之间是好的选择，你可以通过能力计划来进行平衡。不要过多地奢望车间生产能够创造奇迹，这是一种不负责任的做法。

4. 监控计划成果，做好偏差的调整

你在试图成功地实施计划。但由于物料缺乏、损坏、设备临时故障、废品等等原因达不到。所以，你必须监控“计划”的成果并采取行动辨别和解决任何由此而引起的问题是非常重要的。对计划成果的监控，一定是借助于车间管理提供的数据之上，在分析数据后采取相应的行动是必须的，否则问题会越积越多。

5. 按定单生产环境下的任务追溯

在按定单生产的环境中，对顾客的独立需求你都可以标上“按定单生产”的标记。在这种情况下，会按照销售定单号追溯所有直接子件的独立需求到一个顶级的独立需求。或者，有可能你没有启动主计划，你为成品直接输入车间定单，并为低水平子件输入车间定单和项目采购定单（如果你愿意的话，你可以用MRP来控制这个过程）。但是，无论如何都需要对生产定单按销售定单号进行数据归集和跟踪。

6. 看板的应用，使管理精细化

对于那些符合“生产均衡化、标准化、同步化”以流水线方式组织生产的企业，可以采用拉动式系统，根据后续需求拉动前序的生产或采购，实现在需要的时间以需要的数量送达需要的地点，实现精细化管理。在这种生产组织模式下，看板被广泛使用，其目标在于创造自适应生产控制环境，并尽可能削减生产中所需人工管理的成本，铺平到短提前期和零库存的道路。这需要准确的生产线日进度计划与车间管理手段的紧密结合；还需要MRP为长采购周期物料预先组织采购的配合。并通过有效的数据采集手段，快速反映生产的进度情况，便于对生产计划执行的全面监控和决策。

MRP是一个计算器，给它错误的数据，它就会给你愚蠢的计算结果。MRP系统中的所有数据非常重要，必须时时维护在良好的状况下。这种规定常常作为MRP的目标出现。事实上这是最广泛意义上的任何系统都面临的话题。若依赖系统中的数据以支持决策，而该数据错误你将作出错误的决定。对车间管理来讲积极把握车间任务在制量、任务已领料量、任务执行情况是非常重要的，这是实现MRP闭环的前提，也是充分发挥整体作用的关键所在。

加强车间生产管制

daibaochun — Wed, 28 Nov 2007 09:08:00 GMT

人们提起车间管理系统的应用，就会产生一种惧怕的心理，这种心理状态势必会影响到你的工作。也许你没了信心，抓不住重点，不知从哪做起。其实你的这种心理状态可能来自于道听途说，也可能亲临所为，或者亲眼目睹。不管情况如何，也许树立信心，转变观念，改变方法是积极的选择。

前面已经谈到过车间管理信息透明化，首先帮助你了解情况，方便决策。面对现实情况，如何作出好的决策，才能使车间管理水平得到提高，下面的描述会对你有帮助。

首先我们把车间生产看成是一个蓄水池，水池的进水口是投入，出水口是产出，水池中的储水量是车间在制，其保持在合理稳定的水平上才是我们所追求的。实际生产组织中，车间的储水量在一个循环周期下是不稳定的和不合理的，给生产带来隐患和管理的难度。

其实我们分析一下车间生产中存在的一些问题，往往与过度投入有关。生产任务一次性下达过量，带来一定的随意性；为了适应市场的需求，任务调整频繁，物料的互用性便随即产生；物料缺乏限额控制的有效手段，滞留车间的物料越积越多；由于车间生产能力的制约和各种因素的影响使产出不畅，造成在制具高不下等等。解决这些问题，可以从以下几个方面入手。

1、控制生产的投入

为了合理地控制车间在制，首先从控制生产投入开始，兼顾投入产出节奏是解决问题的关键。依据生产加工时间属性，合理确认任务批量和下达频次是你值得关注的。可以从车间任务下达和生产派工两个方面进行考虑。

1.1车间任务下达阶段

车间任务下达是将生产任务正式下发车间准备执行的重要环节，这是控制投入的第一道闸门。在此需要全面协调生产单元的生产顺序，做好资源检查、调整、保证任务执行的可行性。

资源检查包括确定工具、材料、能力、提前期的可用性和短缺问题的解决。通过物料消耗和工具清单可以确定预期需求，并与库存可用资源作分析。通过能力需求计划来检查能力和负荷的平衡关系。通过计划开工和完工时间周期与提前期作比较，确认时间的可行性。

1.2 车间派工阶段

车间派工是对生产单元下达的明确加工指令，这是控制生产投入的关键闸门。合理、有效派工可以控制某一时间段内各工作中心的投入/产出，通过对任务进度的跟踪，有利于及时发现问题和解决问题。

实施车间派工时，根据你车间生产工艺特点，产品加工复杂度，产品加工速度，加工作业方式等，决定你的派工以工作中心的形式，还是以任务的形式；一个派工的产出时间需要控制，过长时间的批任务加工单是不可取的；派工顺序是重要一环，下面的基本派工原则可以做参考：

a.先到先服务规则

b.最短作业时间规则

c.超限最短加工时间规则

d.最早到期规则

e.最短松弛时间规则

2、车间物料的控制

物料控制是车间管理中你所感到头痛的，有时会听到领导的提醒，经常是警钟长鸣，但你苦于没有很好的解决办法。其实控制车间物料不能从单方面加以解决，而要从相互依赖关系上进行考虑。

车间物料控制应该从两个方面加以考虑，一是控制车间物料的总量，二是按任务消耗的限额领用或非任务定量领用。我们设定一个按任务领用材料的原则（没有任务不能领用），那么控制物料总量的有效办法是你控制合理的车间在制任务量。

难于物料限额领用控制，实际上存在多方面的原因。你可能缺乏有效的控制手段，也许是你的基础数据就不完整，可能你企业的管理力度达不到，可能你的计算机信息系统在集成性上不能满足。企业的实际情况是你必须了解和清楚的，这是解决问题的前提。

a. 生产领用受任务限额的物料，需要在任务下达时，对其任务消耗的物料量进行核算并预先占用，防止被重复计算利用。在领料单生成时，核查实际领用量和计划消耗量的差异进行控制。实际出库活动中，再次进行实际量核算和限额控制。

b. 对于那些通用的、低值易耗物资（如紧固件、铆钉），可以采用循环的定量取货看板组织物料领用，一旦看板状态变空时，将驱动一次领料动作，并按固定的领用量控制进行。

c. 对于车间和供应商直送物料，必须严格按照物资供应指令负责接收，杜绝提前生产和提前供应。保持一种“接收的物资是我需要的，不需要的拒绝接收”的责任感，你能够做到这一点，车间物料控制已经成功一半。

对于下料问题是更加复杂的一种优化算法问题，也是下料车间的关键问题。板材、棒材的优化下料，可以采用单独的优化算法软件，通过数据接口集成解决。如果没有优化下料的要求，可以在限额领料上作考虑，利用物料的辅助属性：长、宽、半径等参数，合理计算材料的消耗，并严格限制。现实与理论是一种矛盾，技术和方法不能解决所有问题，当现实不可行时还需从管理上做文章。

3、车间产品的产出

车间产品的产出将影响到车间在制量，严重者掩盖了生产的实际情况，将影响生产的正常进行。一旦生产任务投产，将全力保证其顺利完成。但由于车间业务的动态性，难免在执行中出现异常。通过积极收集劳动、生产、质量、物料等方面的信息，进行有效的分析，从中发现问题并积极采取措施加以解决是积极的做事方法。物料短缺，废次物料，能力不足，人为失误，出勤问题等等都会影响到产品的产出，这些问题都应做到及时解决，并采取预防措施避免再次发生。

也许生产组织一切正常，但忽略了最后的一个环节，那就是车间生产完工但迟迟没有进行汇报。由于这种不该发生的错误，造成了信息与实际活动的不匹配，影响到对事物的判断，从而影响生产。为此加强生产完工的及时汇报和办理入库手续，才能使车间在制及时做到消减，保证车间在制与实际活动相符，便于作出生产投入的决策。

4、总结

车间管理实际上是一个动态的管理过程，它的特点是动态变化的因素较多。车间生产的投入与产出处于一定的平衡取决于投入的控制，也受制于产出是否受堵。合理的投入是基于对现有车间在制准确性把握和生产资源的判断，正常的产出是在资源基本保证前提下，经过生产组织、过程监控和协调的必然结果，其结果将及时影响到车间在制，从而形成一个良好的闭环。过度和匮乏投入不可取，产出受阻一定是生产出现问题，及时打通受阻通道，生产的掌控就把握在你的手中。

走出车间管理的黑洞

daibaochun — Tue, 13 Nov 2007 03:19:00 GMT

生产车间是制造企业真正实现产品生产的组织单元，负责将下达的生产订单通过合理的派工将任务分配给具体的工作中心或者生产线来完成。通常我们自感觉派工是合理的，愿望是生产单元都能够按计划执行。但往往事与愿违，由于执行过程受到多方因素的影响而产生偏差，这时调度员就成了救火队员，这种情况会始终持续下去，原因是生产订单一旦投入执行就像掉进了一个黑洞，管理人员无法看到其现在和预计未来，从而无法有效的进行调度。

车间管理系统可以将生产订单合理地分配到工作中心或生产线，然后你可以通过下达、信息反馈、跟踪、调整等手段及时了解现场情况，并做出合理的调整，从而最大程度上保证任务的执行。

1、生产订单到达车间，你开始考虑安排任务，你明白要做相应的资源检查便于决策，包括需要哪些物料和多少？、物料是否齐备？、能力如何？、生产工具如何？等等。但是你很苦恼，你无法及时了解到和计算出准确的数据来协助你做出决策，因为有些数据来自于其他部门；对于那些共用物料的动态性问题，更是影响生产稳定的一块心病，但你力不从心。运用信息系统实现数据的共享与透明化是一个好选择，它可以协助解决上述问题，使你在下达生产订单时做到合理和有效，减少执行过程中的波动。

2、由于市场竞争的加剧，销售订单的生产往往处在一种“超负荷”的状态下运行，这个问题令人惊愕，可能造成接二连三地耽误发货，你惊慌失措地召开调度会，想尽办法解决问题，解决不好将产生连锁反应。为了避免情况的发生，会想到使用订单优先级，但由于不知道进展情况或者现有生产能力情况时，也是形同虚设。事实上在短时间内要做到100%利用资源是不可能的，若你认为你能做到，你的措施是错误的。在你实施派工的时候最好了解能力与负荷的关系，保证你的派工是可行的，资源利用率保持在85%到90%之间是好的选择。如果能够采用可视化的排程效果会更好，先进计划排程的应用应该是你组织生产的最佳目标。

3、生产订单的执行要通过多道工序不同的工作中心来完成。开始的时候，可能你还清楚执行的进度，但一旦工序并行作业的时候，你就会感觉到巨大的压力，你已经无法用大脑的智慧来完成工单的进度跟踪了，从而也就增添了无穷的烦恼。为此，你想办法使执行的情况透明，关键工序的每日完工汇报也许是你进行数据透明的最低底线，为此投入的管理成本是值得的，带来的生产稳定和效率的提高是你所期望的。

4、车间管理中，另一个始终困惑你的问题是车间在制。这其中包括两部分内容，一是车间任务在制，如果你及时进行完工汇报，并输入计算机系统，你不必再为此而烦恼。领用的物料存放在车间里，随着生产的进行，工序间的转移，完工入库等业务后，你已经无法说清楚车间在制物料到底有多少，它们所处的位置或者形态如何。有时经过月末成本核算你会发现物料帐物不符，物料缺少了，但你找不到这些物料在那里，也不知道是什么原因产生的，也许是数据问题，也许是废品没有登记，或是物资接收环节出现问题等等。要想解决上述问题，首先你要记载流入和转出车间的物资信息，并通过完工产品倒冲物料核算的方法，计算你的物料在制，协助你分析可能出现问题的原因。

5、忽视库存占用成本的最大影响，使车间地板上存在大量混合的工件，物料花费在WIP的大部分时间是消耗在排队上，从而掩盖了车间管理中存在的问题。想一想你自己的工厂是什么影响了队列规模。如果你想车间物料管理有序、减少出现差错，合理控制投入产出是非常重要的，过度的投入势必给你的生产带来一定的随意性，难免会出现各种问题。合理的控制投入产出的前提是对在产产品、进度、工作负荷的全面了解和掌控。

每天的计划调度会照常的开，生产还是老样子，没有严重的问题，救火员的角色还要继续担任。为了了解生产进度是否落后于计划？物资是否短缺？工作中心的工作负荷是否均衡？库存物资是否可供？花费了你大量的精力没有效果。其实你很想解决这些问题，但实在没有信心，这是普遍生产管理者的心态。其实你不要被MRP的生产计划体系的实施难度所困。为何不先从车间管理的基本业务处理和信息反馈入手，实现车间管理数据的透明化，走出车间管理的黑洞。在阳光下晒一晒你的生产数据，许多问题会自然得到解决，这是实施车间管理的第一步，为以后的深度应用打下基础。同时也是未来全面实施MRP形成闭环所必需的。