fengqiao

总结

fengqiao — Fri, 18 Jan 2008 13:10:00 GMT

zhxhi的贴子“《输赢》读后感”总结得不错！

http://community.kingdee.com/pages/zhxhi/blog/archive/2008/01/17/271954.aspx

1、《输赢》中虽然艺术加工的成份；但是，随时随地保持危机感是Sales不能卸下的重担。

2、同期/同类的还有一本书《圈子圈套》。从读完小学看到一本收荒匠的旧书《羊皮卷》开始，我就对Sales这个行业神迷；尤其是书中大量的个人修炼内容，一直影响着我。但是，这么多年来我一直都较偏重于技术，尚不知是好是坏。

3、这几本书都有一个规律，主人公从成长，到大起大伏，再到本性回归，最后是一种彻悟。如zhxhi总结，都是一个过程。

4、过程这个道理，虽然很多人都明白；但是，多数人都进入了这个过程而不明方向，不知到了哪里，不知是进是退，亦或身不由已。

5、有时，进亦是退，退亦是进。
何以做到不躁进、不过度、不强求。
如何能创造机遇、把握机遇，不悲观、不刻板、不慌乱、不忘形。

风雨送春归，飞雪迎春到。

围炉守岁，又该到了总结的时候了。

风云际会 2-项目制造系列1-项目制造的特点

fengqiao — Thu, 25 Oct 2007 11:14:00 GMT

以下均以离散型机械制造行业为背景，与各位交流关于项目制造的内容。

一、全局性
以项目为主线来组织各项资源来完成任务。即：
以综合计划来调动技术、物资、资金、生产、物流等各项资源，共同协作来完成项目。综合计划的全局性、执行的权威性以及相应的信息资源支持（软件支持）就显得非常重要。
这也应该成为针对项目制造软件的核心设计思想；同时，不能仅停留在思想上，软件应用也应围绕这个中心（这就是前面说的软件支持）。

二、综合性
1、范围的综合
一个项目（合同）不完全是产品项目，有可能是加工项目（受托加工）、服务项目、外包项目等，或几类项目综合在一起，要生产企业不同的事业部来完成。
如果一个客户要建立一个生产线，合同内容如下：
   A、各类车床6台，这属于公司生产部的自制项目；
   B、接受客户的钢锭用于制作车床安装基座，这属于公司生产部的受托架工项目（但该项目中的铸造及表面处理需要外协）；
   C、车床安装，这属于公司安装服务部的服务项目；
   D、车床数据信息和PC接口与传递系统，这属于外包项目。
这就是一个典型的综合项目，系统应能自由地应付。

2、应用的综合
项目是计划的依据、采购的依据、物料出入的依据、生产的依据、财务核算的依据，每个环节都要用到，是企业做业的一个标准口径。同时，有些内容是属于生产性项目，有些内容属于服务类项目（仅仅是一个成本项目和收入项目，没有实物）；这就需要系统平台更好地支持。

三、交叉性
各个项目交叉进行。组织的物料在采购、生产、装配或物流等环节有交叉，必须严格分清是哪个项目的。专用料多了是浪费，通用料多了会占用资金，少了会影响整个计划的执行。
有时排好的计划往往会因为一步错了或慢了，全盘皆乱。
有时就会出现决策，是丢车保卒还是丢卒保车？决策的结果又会给系统带大量的变动，系统既要能支持变动，又要有据可循、有迹可循。

四、配套性
在计划、采购、生产、物流，各个环节都必须严格遵守配套性。假设1000万的项目，最后只差价值100元的东西没有完工或没有交到客户手中，就不能实现销售，那999.99万都属于资金占用。如果企业项目多，再多的流动资金都不够用。如果因为缺这个东西就不能组装而堆在生产现场，或者就因为这个资金不能回笼出现资金缺口，那就影响的不只是这个项目了。

五、延伸性
在企业的生产项目里，包括这样的项目类型：
1、市场性项目
直接根据客户订单生产的项目。
2、储备性项目
根据市场预测储备的成品或半成品。这类项目对BOM的要求或下生产任务的要求就有点高了。
3、自用性项目
生产的产品或劳务服务用于企业自身的，比如维修、保养类服务。

六、其他
项目制造的特点，具体到某个企业中来，还会受到具体的作业方法、工艺流程、设备及能力等的影响。

综上所述，由于项目制造的诸多特点，决定了这个细分行业对软件的应用要求也是比较高的。

呵呵，个人见解，欢迎大家交流讨论。

风云际会 1-开场白

fengqiao — Thu, 25 Oct 2007 08:12:00 GMT

爱过方知情重，醉后才道酒浓，酒是越陈的越好，思念是越久越浓！

上午小馨问我为何不见我的“大作”？生病不是借口，写不出来也不是理由；只怪我反应有点迟钝，想都要想很久；这么久了，一直都在怀念聚会的朋友！

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呵呵呵！各位，我这段开场脱口秀如何啊？

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“风云际会”，是9.22聚会中我们小组的名号；其意有二：

1、代表本组人员的称号
本组人员有：猪一样de憔悴、香水百合、枫桥、senal_law、vovo58、小云悠悠、风无雨、张喜会

2、代表本次聚会
本次聚会在金蝶公司各部门的组织、支持下，总部及全国各地的多是素未谋面的专家及版主们得以聚会，实乃堪称是一次“盛会”！

盛会带给我的，不仅仅是高兴、感动，更多的是下来以后的思考，有关软件、行业、个人...

要看下一回，请等待... ^-^

分而治之,谈ERP实施 3-用理性来分析

fengqiao — Mon, 21 May 2007 09:45:00 GMT

实施ERP，最怕遇到问题。其实，最可怕的是一直好象都没有问题！是真的没有问题？还是没有反馈上来？没有反馈是什么原因？工作没有推动？或者客户根本就没有真正地使用软件？如果是客户没有真正使用软件，那后果会很严重。所以，只有遇到问题，心里才会踏实起来。“没有问题就是最大的问题”，这句话恰好说明了这一点。

遇到问题该怎么办？这就是下面要讨论的议题。

案例：ERP之罪状

在某一次ERP会议上，大家对ERP数出若干条“罪状”：
1.技术系统工作量大，CAD、CAPP系统出来之后数据存在重复录入。
2.BOM、工艺校核极其不方便，无法对完整性、正确性快速审阅、快速更改，工作效率不高。
3.BOM、工艺，与最终的工票和投料单不符。
4.工票与工人实际作业流程不符。
5.投料单无法按工序拆分，产出部门非领用部门，领料出现混乱。
6.根据投料单上的物料下推领料，经常出现负库存（库房有实物）；不仅无法发料、库存数据也与实物数据不符。
7.工票及投料单在不能拆分造成有些班组无法作业或领料，补单又造成了混乱。
8.工艺及BOM错误的调整过程异常麻烦，同时，也有来料原因造成的工艺或工时调整，车间工人多数时间在等系统出工票或投料单。
9.工票汇报几乎不能进行，成千上万的工票并不能按工序顺序排序汇报，非固定成组作业的工时录入极其麻烦；工人工资核算滞后，不能按时拿工资、反响巨大。
10.项目成本归集不准确，成本核算结果几乎不具备参考价值，成本核算形同虚设。
11.采购计划（采购申请）不具备计划性、批量性，造成采购业务繁杂、容易延迟、遗漏和重复，采购业务越来越混乱。

整个生产经营受阻于技术资料处理、跑技术更改、跑计划调整、等工票打印、等料单制作、协调工票错误、等料、协调领料、工票汇报繁锁等环节，占去了车间大量的生产时间，给公司生产造成极大影响；直接导致本季度产值比上季度产值下滑20%以上。

一时间，技术、计划、生产、车间、财务等各部门群情激动、众人所指——ERP就是整个公司正常运营的拦路虎。

面对大家的集体“围攻”，ERP项目有被口水淹没之势，在各路人马的“讨伐”之下，有夭折之虑！

遇到问题了，我们该怎么办？

首先，不要急躁。
也不要气馁、退缩。

其次，理性地分析（把问题拆分开来，尽可能地细分）：

面对问题，退缩与回避都不是办法。“前面是绝路，希望在转角”，通过理性的分析，总会对解决问题提供有利的一面。
只有对问题进行了细分，对其根源、产生、现象、本质、出路进行了清晰而准确的定位，才能问题的解决指引正确方向，并提供有利帮助；否则，毫无头绪、盲目举措，不仅劳神伤财，也会让ERP的预期目标与实际情况越走越远。

第三，找到合适的解决方案
通过对问题进行全面、理性的分析，找到最佳的问题解决方案。

第四，采取合适的途径
有的需要一针见血指出问题，有的需要婉转提示督促，有的需要从内部（个人）激发积极性，有的需要借助高层力量压制。
有时需要强调制度化，有时需要强调人性化，有时需要强调规范性，有时需要强调灵活性。

总之，解决方案也要有合适的途径去实现。

第五，检查督促，直至目标实现

“病来如山倒，病去如抽丝”。对于任何一个问题，我们都要有充分的准备，不可能在一朝一夕就能得到解决。

[后记]
“世事洞明皆学问”。实施ERP，不能被困于ERP中不知所踪，要跳出ERP的圈子，用做事的方法来指引ERP实施，站在一定的高度来布局ERP。

欲纵故擒

fengqiao — Tue, 15 May 2007 10:48:00 GMT

本来是要想晚上写《分而治之,谈ERP实施之 3-用理性来分析》的，无奈衣服已经堆了很高，只得早早地回到寓所，准备洗衣服。

刚把衣服泡好，在我敞开的房门口出现了一双Daphne的凉鞋托着的秀美小脚。

“哟，这不是蕊吗？”，我站直了身子。

...

蕊和我是同一个集团，但不同系统的同事，样子还算甜美。
我呢，虽然不帅，但不惹人讨厌，最大的优点是外表还算温柔，又乐于助人（经常这里帮人装输入法，那里去帮人弄个小游戏；或者搜点搞笑的FLASH；或者写些报表或小程序帮助他们的工作）。 [呵呵,先臭美一下;不然怎会有下文?]
所以，给多数女同事的印象都还比较好。
蕊，也是有事没事爱到我办公室来坐坐。

“干嘛呢？”
“洗衣服呢。”
“挺勤快的嘛！”
“不，恰恰相反！只有不勤快才会堆这么多衣服。”
“呵呵...”花枝乱颤；我的心也颤！

“来来，坐！”，往里面走。

“喝点饮料”，我顺手从床下抓了一听可乐。

“不客气啦”，
“来，你也坐啊！”，她顺手一拉，把我拽到她旁边。
...
我们有一搭没一搭地说着，都是八辈子不沾边的话。但是那若有若无的手臂接触，让我浑身不自在；说实话，有点心猿意马！这个蕊到底在想什么呢？
天啊！我已经有两个靓女了，一个才见面不到3个月，另一个是她妈。蕊也是知道的啊！

蕊到底意欲何为？孤男寡女，共处一室...

...

突然，我们都一下找不着话说了。
“衣服该泡好了吧？”，她说。
“哇，你怎么知道？我泡的又不是你！”
..“你好讨厌！”，一阵粉拳落在我背上，我立即酥痒难当。

蕊也是满脸通红。
“我不理你了。洗衣服去了”，蕊奔到卫生间，传来了盆桶撞击的声音。

“喂，幸福来得太突然了！我一点心理准备都没有！”
     的确是这样！
     我该怎么办呢？我一人在外，必须得让家里人放心啊！
     不行，得立马打住！

如何才既不伤害她，又能处理得妥当呢？我在这边皱起了眉头，转起了圈。

“喂，你还真省事啊！还不来帮忙啊？”

“来了！”我大踏步走进卫生间。

蕊正弯着腰在拧衣服。
我冲过去，从后面抱住了她！

   “啊！...”，蕊手中的衣服摔在桶里，溅起无数的水花。
   立刻，她的脸红到脖子，低头，转身，出门。
   我听到Daphne的声音在走廊里回响，节奏越来越快。

   呵呵！
    我不知是傻笑还是苦笑。

   这下,蕊再也不会非公干到我的办公室来了。
   见面时对我会是怎样的情景呢？怒目而视？低头跑过？面无表情，视同透明人？

... ...

咚！！！！

噢哟！我的头重重地撞到了墙上。

连忙做正身子，揉着发红的额头，办公室的日光灯刺得我快睁不开眼；低头看屏幕上FlashGet，正在下载SQLDEV 2005 才41%[23:45]。

这下彻底地醒了。

南柯一梦而已。

蕊还是确实不错。

其实，我并不是如此油滑之人，除了这次在梦里以外。

蕊，明天自然还是会到我办公室来。

分而治之,谈ERP实施 2-用图示来说明

fengqiao — Wed, 09 May 2007 13:15:00 GMT

我们经常会遇到说不清、道不明的时候；甚至是自己也搞不清楚关系的时候，那么，我们就把问题“摊开来”——用直观的图示来看。

例一、ERP系统流程总图

经常我们在给客户讲ERP的时候，都讲得神乎其神又十分复杂，往往把客户听得是云里雾里、不知所云；甚至ERP都验收了，有的人还不知ERP为何物！

    应该怎么做呢？

1、选择合适的内容
许多ERP的内容，包括高深的概念、理论、沿革、发展、探讨等等，并不需要对每个层面的人讲，要根据不同的受众对象考虑不同的内容择重。对于执行层和操作层，我们主要就告诉他该怎么做才是正确的，怎么做不正确。至于为什么，可根据具体情况来判断。

2、采用适当的表现形式
我们假设要把ERP的流程用文字来描述，不仅描述的人费劲，看的人也极不容易搞清楚里面的关系。如果用操作软件的方式来讲，ERP该怎么操作；同样是把人的眼都晃花了，还没有个所以然；用户只看见你嘴不停地说、手不停地动，就是不明白你在讲什么。

采用流程图的形式就非常直观。
我们把一个复杂的ERP系统分割成了各个横向和纵向的条块。
看的人非常清楚流程是怎么走的，每个步骤需要做什么，由谁来做，每个岗位的工作来源于哪里，走向哪里，从而清晰地完成整个ERP的业务流程。
每个操作人员只要找准自己的坐标、看好属于自己的那块“豆腐干”就行了，只要各司其职、各负其责，ERP实现起来非常复杂吗？

3、图示要规范
（1）、图的形式
   流程图有横向的、纵向的、流水帐式的等等，推荐用文中所示的跨职能流程图。优点如下：
    a、纵向，表示业务的各阶段需要做什么事情，该哪些部门做；
    b、横向，表示各部门所有需要做的事情，以及哪个阶段该做什么。
    跨职能的流程图，既体现了流程，又融合了职能，直观地强调了上、下游的配合与牵制关系。

（2）、图示的标准
图的标识分别表示：原始单据、系统单据、操作过程、数据、数据流向等，一开始的时候就要建立一个统一标准，让客户能够明白地看懂每张业务流程图。

例二、采购、付款业务流程

如上图所示，这样简单直观的业务操作流程图，需要给客户多讲吗？

基本上可以做到，客户拿着这张图，就知道业务该怎么走。否则，很容易出现：
1、大多数人堆积了许多业务不知如何处理，造成业务处理不及时，影响正常的生产经营业务；
2、在不知如何处理的情况下，还是部分延续手工处理，导致系统的业务处理出现断层、业务数据短缺；
3、在后补业务数据的时候又怕漏掉、又怕重复。
所以，事前让大家清楚地明白业务流程非常重要，以免后患。

小结：
1、用图示把一个复杂的系统建立主线，分成条块；
2、图示可以清晰、直观地反映复杂的业务系统，提高沟通效率。

分而治之,谈ERP实施 1-用表格来控制

fengqiao — Wed, 09 May 2007 11:40:00 GMT

[题记：以前也谈过软件的实施、二次开发以及对产能管理的一些内容，所说的技巧都是“术”的问题；而真正的“道”，就是做事的方法。用做事的方法来做ERP，在做ERP中遇到问题再反思做事的方法。所以，下面对“分而治之”的方法进行探讨]

某天，老板交待了一项紧急任务，就是在数天时间内要拿一套集团公司形象的电视专题片出来。这实在是与我们信息化部门没有多大关系，但是，在老板那里理由却非常简单，“这个电视片应该是用电脑做出来的，你们就是专门负责电脑业务的部门，就由你来做吧”！呵呵，集团还没有专门类似于宣传的部门，所以，只好硬着头皮接下来了。

我负责做电视专题片是第1次，所以，一开始还是千头万绪，不知从何做起。但是，时间不等人啊，还是立即投入准备。

一、项目分析
1、该片不是一般的记事型DV，而是要体现集团形象的专题形象片；所以，对项目的定位应该是具有相当的高度。简单地说，项目的目标就是：让不了解本集团的人，在观看了专题形象片之后，立马会对本集团有一个清晰、全面的认识，并且树立良好的形象。
2、宣传必须是张驰有度，技术、生产以及宣传的高度定位等各专业的内容不能太脱离实现，还必须有各相关的部门来把关审阅。
3、项目要出好的效果，必然要有好的资源，然后再对资源有效地控制和运用，才能确保预期效果的实现。

二、项目控制方案
1、定义需要的资源
包括：人的资源、财的资源、物的资源。
先把各种资源详细罗列，然后再具体落实各项资源的可行性、可控性。不可行的不要，不可控的尽量不考虑。

2、如何控制和运用资源

（1）、定义项目成员

表1《项目组成人员表》的作用：
a、从公司高层确定了责任范围
做项目最怕孤军奋战，如果没有相关的配合，很难做好；同时，如果由个人来做，也会降低别人对该项目结果的认知程度。原因有二：其一，有人参与进来了，能够体会得到做项目的难点以及成功点；其二，做得好，参与的人都有一份；即使做得不是很好，参与的人也不可能不接受自己做的吧！
b、预先做好避免冲突事项的准备
参与该项目的都是各系统的高层管理；让他们参与进来的另一个目的，就是让他们认识到自己的责任的同时，也为该项目的事情开绿灯，提前避免与该系统的其他事项冲突，以此不战而屈人之兵。

（2）、做进度控制表
项目组成人员的分工只是做了一个大概的方向性描述；真正指导工作还需要项目进度控制表。

表2《项目进度控制表》的作用：
a、定义各环节的时间要求
每个环节必须按既定的时间要求进行准备，如果出现特殊的不可控情况，必须提前联系；以便项目组做应急方案。
b、定义相关的资源控制及协调方法
指定每个环节的责任人、运控人、配合人，真正将事务落到实处。
c、各环节明确自己在整个项目中的位置与从属关系
既让参与项目的人都清楚整个项目的运作流程，又让每个环节的人知道如果自己准备得不好，那是一环有错、环环皆错。
d、方便项目管理人员进行检查与督促
项目管理人员随时据此进行各项工作的检查与督促，确保顺利推进项目进程。

（3）任务及要求明细表

表3《任务工作表》：
是针对重要工作任务拟定的工作明细表，以确保该项工作的万无一失。主要对象为难组织、难协调、成本高的任务。

通过上述各表的控制，把每一个小节都做好，做到步步为营；事物的最终结果，肯定是在一个可控的范围以内。
事实也是这样，虽然是第1次接手该类项目，但在各环节的密切配合下，基本达到了预期的效果。

在这个过程中，可能大家有疑问了：
1、我列不出这些东西来？
这个就是个人短期的学习能力了。不管从任何知识途径，书本、网络、同行、供应商等等，尽快罗列相关的东西。
2、要做好这些可能要花很多的时间
的确是这样。虽说“磨刀不误砍柴工”，但也不能把大部分的时间花在“磨刀”上，造成没有时间“砍柴”了！
做表格肯定要非常迅速地完成，基本上在高层开碰头会的同时，都已经把该表格做好了，会议结束后2个小时内就将些表1和表2交到各高层及项目成员手中确认。
3、表格做得非常漂亮，但执行力好吗
这个是关键的问题。
首先，造成各责任人的执行压力，通过高层会议、进度确认等方法，明确每个人的责任；责任一明确，谁都不敢在自己这个环节出错；否则，他能承担这个项目效果不理想的责任吗？当然，这个需要公司有一定的执行力背景。
其次，项目控制人要随时掌控所有情况，随时督促及调整，保障了各阶段目标也就保障了整体目标。

三、小结
1、一个复杂的问题，我们把它合理分割，分摊给不同人去做；
2、项目控制者，需要做好：
（1）、事前的统一
统一思想、统一目标、统一方法、统一各环节的工作目标与接口标准；
（2）、事件中的检查与督促
随时关注每个小的环节的进展，看其工作的方法、途径、目标与预定事项是否有滞后与偏差，及时地纠正和促进。
（3）、事务的流转
在上游环节即将做好时，下游环节做好准备；上游环节做好以后，尽快交到下游环节。

四、与ERP实施的关联
可能这个事项表面上看起来与ERP关系不大；但ERP远比这个项目大多了，需要调动的资源也远在该项目之上，无非也就是使用与资源有关的方法。
在ERP实施中也有许多的方法与步骤，其中也有《项目组成人员》、《项目成员职责》、《项目公约》、《实施计划》、《实施方案》、《培训方案》以及其他相关的若干文档，不外乎以下几类：
（1）、职责（约定）类
（2）、计划类
（3）、方法类
（4）、检查（协调）类
但我们经常犯的错误是：
1、不屑于做
做大事者不拘小节，ERP的成功靠一张表或一张图吗？真正的高手可不可以什么都不用而完全熟练掌握于头脑中吗？如果有这种想法就错了。
做大事者，应拘小节；特别是做ERP。你清楚不代表别人都清楚，ERP需要的透明，用户是从一个从不知道到知道，从不了解到了解，从不理解到理解，从不支持到支持，从不配合到配合，从不参与到参与，从不需要ERP到不能离开ERP，这样一个循序渐进的过程；因此ERP不能神秘，别让人们不知道你到底在捣鼓什么。

2、流于形式
以前在检查技术员的实施文档时，发现有些文档居然连客户名称都是其他客户的名称；最显著的应付了事。对于实施文档的制作，大致应有以下的要求：
a、要贴近客户
   建立在调研、了解的基础之上。不是随便抄袭都可以的，客户与客户之间也有差异；否则只会适得其反，客户认为你是在唬弄他。
b、可以有粗有细
   并不完全要遵循所有的文档要求。因为有可能有些非关键的文档不必要；而有些文档又不能起到控制作用，需要自己细化或做额外的文档。
c、要有可操作性
   写不切实际的或过度的承诺既可能让客户不能接受，也有可能让自己将来被动。

3、没有执行
就如上所说，表格做得漂亮，但没有执行力。
这也就是实施顾问最需要发扬锲而不舍、持之以恒的精神了。随时为保障计划的执行，做出不懈的努力。

最后重复一下：
表格，是一种综合的提炼。项目需要什么资源？如何得到资源？如何控制与协调资源？如何让资源产生效用？如何达到最终的目的。
表格，也是一种分摊。把复杂的问题细分成小块，每个小块都做好了，自然离最终目标不远。

爱情方程式

fengqiao — Wed, 25 Apr 2007 14:06:00 GMT

[题记：十年前的同窗，在QQ上写了一篇日记；看后不免有些感慨。于是列了一个方程式，给多愁善感的朋友们。]

转载：
很久没有写东西了,因为忙碌,也因为感觉脑袋里已经语言穷尽了!

    在这里,一直是我对自己留给自己的一片空地.我只是想把它当作一个倾诉的领域,你有没看到或者看到了回不回已经不重要了!

    你并没有什么对不起我的,你并没有做错什么，如果一定要说你的罪责，就在于你不应该最起码连一个电话也不愿意接我的,不过也许这只是你为了捍卫你自己的一种方法而已。我想得很清楚，也能够明白并且理解你的立场，所以我一点也不恨你。

    其实我根本没有给你带来过快乐,对吗?因为我感觉到了你要顾及太多而显露出来的疲惫爱一个人，就是应该让他快乐，而不应该更多地在意那个人是否爱你，是否像你对他一样重视在乎你,这是我当初想离开你的原因,只是很可笑我后来还是没有办法做到那么高尚”

　　我以前的想法，都错了，我以为爱，就是应该让对方听到，感觉到，并且让对方也爱上你；我以为相爱，就是两情相悦，就是相拥相聚。我爱了你很久，并且为此拒绝了很多放弃了很多，为你放弃了本来还算宁静的生活,为你选择关店，为你走进这家公司，为你不愿意出长差，工作上得不到更好的发展，我也不觉得后悔。

    但是事实上，当我真正陷于这份情感里的时候，你不快乐，我也不快乐，我们都不快乐，而这种不快乐的始作俑者，是我，是我打破了从前的那一份美好，是我把一种距离与宁静彻底地毁掉了。
　　
    我不知道我应不应该后悔，但是我越来越感受到痛苦，我知道你也一定像我一样的痛苦，因为我爱得越深你越觉得无法给我什么,所以你宁愿选择沉默!
　　
    刚刚和你在一起的时候,一直不想要一辈子那么长久，只想要短暂的相守，因为短暂就可以不必考虑将来，不必考虑很多的责任与牵挂，但是事实上，我逃不开生活的纠缠，每一个人都在一张网里，这张网里有亲人，有朋友，有我们无法推卸的责任.

我已经不能够去怨什么，我们两个人的处事方式注定了我们的结局只能是一片凄凉。所以我孤单地撤退，还你宁静，还你从前的生活。你从此不必再撒谎，不必再两头奔波两头忙累。

当夜幕降临的时候,我还是会想起你,但这种想念已是心如止水。

... ...

爱情方程式：

    我写了这样一个方程式：
    时间+地点+境况（工作、家庭、人际关系、个人资产、自我实现评估）+心情+人=最终的结合*50%
即：
    A+B+∑（X）+Y+Z=50%

分析：
    1、太多未知的东西，我们等不到解开方程这一天；除非盖棺定论。
    2、个人已知的东西越多，走得越远，差距会越大，越不可能走在一起；除非有人要放弃。坚信靠自己奋斗的人，会轻易放弃吗？抉择！
    3、应该留下未知的东西，让两人一起来创建，成就感会翻倍；即使现在一无所有，但是有彼此最大的信任。
    4、为什么结局只有50%，因为这是你单方面在看这个方程。

应用：

1、未婚的朋友们，你们如何来选择？

2、已婚的朋友们，你们是否要重复建设？

      工作+家庭+人际关系+个人资产+自我实现评估=幸福
      A+B+C+D+X=O
      你会知道A、B、C、D、X、O等于哪一个绝对值是正确的吗？

关于产能管理的分析及案例

fengqiao — Tue, 13 Mar 2007 13:06:00 GMT

[不久前与风无雨在QQ群中提到过有关产能的问题，现做了进一步的整理。]

首先，申明或纠正部分人的观点：

多数人会问软件里面如何实现产能管理？其实，这个答案给了你，你也不会满意。不管是给客户实施还是自己内部实施生产管理系统，都不应该为软件而软件；就是：不能为了实现软件模块里面所谓的“产能管理”，而去实现这个“产能管理”；否则，只会本末倒置、得不偿失，让你悔不当初。我们应该对企业熟知的情况下，根据需要来实施产能管理，才是正确的途径[推销软件也是如此]。

一、产能与企业的管理阶段
产能管理，是企业精细化管理的最终标志之一；这就把基础管理不规范的企业拒之门外。试想，一个企业的基础管理都乱七八糟：合同不足？资金没有计划？供应不能按时到货？库存物资保管不善？设备经常出问题？生产计划漫无目的、形同虚设...生产要素不能在每个时段都齐备，生产基本上处于“饥饿”或“半饥饿”状态，产能管理既没有一个基础平台，管理起来又实现不了效果。
因此，产能管理需要在企业的财务、物流、计划等业务流程基本规范、运行正常后，才能更好地实施。
即使是这样，也会有公司由于生产或工艺的特点不能完全实施。

二、产能管理的必要性
企业遇到如下问题时，需要做产能管理了：
1、因为生产原因，不能实现如期交货；
2、产能处于“相对过剩”的情况，即：工人闲时没事放假，忙时做不完又要靠外协（外包）才能实现如期交货；
3、经常无计划加班，或月初无活，月底加班突击；
4、由于加班已经出现质量问题、设备问题以及其他问题，导致生产率相对低下。

简单地说，产能管理，就是要实现如何在预期的时间内，彻底“消化”掉自己“碗里的食物”，珍惜合同资源、“残羹剩汤”都不向外流。

产能管理的两大主要目的：
1、最大限度利用自身产能，实现按期交货；
2、利用现有条件扩大产能，争取更大的合同量。
在实现上述两个目的的同时，也就关联实现了下面两点效果：
1、加速库存物资周转、降低资金占用；
2、降低了固定费用，争取到更大的利润空间。

三、影响产能的因素
1、设备能力
    设备的平均无故障时间，例行保养周期，出现故障后的机修能力，以及设备备件储备和备件供应周期；
2、生产场地能力
    主要是生产现场的堆放、转运能力。半成品或废余料占据了生产空间不仅影响生产，更会直接导致安全事故或留下隐患。
3、人员能力
    技工及辅助工的需求，以及他们的思想情况以及对工作的主观能动性；与企业的人力资源管理密切相关。
4、仓储及物资周转、供应能力
    原辅材料的采购周期/库存能力、半成品的库存能力、产品的库存能力，以及物资转运的能力。
5、能源、动力
    水、电、气以及其他动力的供给能力。
6、其他关键资源
    例：有个大型的金属结构件企业，零件加工完毕最后就要进行现场装配。由于产品过大，经常就要协调装配试车场地。此时，其他的材料准备、零件机加、能源动力、技工都不是最关键的资源，这个装配试车场地却成了最关键的资源。

四、产能管理的途径
1、保障产能有效实现的方法就是：
1）、提高设备的养护及修复能力；
2）、生产现场进行有效地规划，实施5S等现场管理规范；
3）、搭配合理的工种及人数；实施好薪资方案的同时，注重综合的人力资源管理，管理好职工思想；
4）、加强物流及供应能力；
5）、做好能源、动力的准备；
6）、做好关键资源的协调工作，以及事前的各项准备工作，让每个工作事项在最短的时间内有效地通过关键资源。

2、在现有条件下，要提高产能该怎么做?
1）、加倍做好上述内容；
2）、考虑是否对企业生产作业的组织形式做改革：
      [ 要提高产能，不像某些企业的老总简单地以为，将工人一班变两班、两班变三班，歇人不歇机器就可以实现产能的翻番。同时，对于如化工类的流程型行业，在生产线设计时已经基本定好了产能的；通过简单的产能管理也不能实现产能的提高；以下可能对离散型的机加行业更有作用]
A、能不能增加班次，视企业生产产品的复杂性而定。
     一般来讲，机台作业的产品较为简单，交接也简单，可以实现班次的增加。而群组作业一般是比较复杂的产品，特别是按单设计（制造）的大型产品，生产周期都比较长，既对图纸的技术消化有个过程，又不利于交接工作进度；所以，这类就不易增加班次。
B、能否对作业组织形式进行改革
     如串行操作改为并行操作，大群组作业改为小组作业或机台作业，关键资源替代为非关键资源
C、分工细化
     如技工专门负责操作，辅助工种专门负责清点配套、转运及图纸借阅等工作。
D、增加工艺装备
     主要是对加工过程中对设备增加配套的辅助装置，以提高机器生产能力、降低工人劳动强度、加速转运速度等。

五、一个机械行业的产能管理实例
1、企业背景
   ◎比较老的一个离散性机加企业，5个车间，100余台设备；无自动化生产线和加工中心，设备陈旧且自动化程度相当低，工艺路线不固定；
   ◎以按单生产居多，产品类型覆盖设备、金属结构件、配件及定制；
   ◎生产类型有：自制、受托加工、委外加工、工序受托、工序委外；
   ◎在进行了ERP的财务和物流管理后，确定要对产能进行管理，以解决计划执行难，按期交货难，以及产能“相对过剩”的局面。

根据企业的基础情况来看，实在不具备在现有的ERP系统中进行产能计算和管理的条件；但是，ERP能够看见第4点的问题而视而不见吗？不能，创造条件也要上。

2、解决办法
1）、各车间按车、铣、刨、磨、钻、镗、钳等建立各工序的标准产能；同时，在各工序下面按关键设备设置关键资源产能；如，车下面的大车、刨下面的6米大刨、铣下面的数控铣是关键资源，对此预计标准产能。
2）、建立BOM及工艺资料，工艺资料中对必须对应上面的工序及各设备和工种。
3）、开发计划管理平台，根据BOM展开下达生产任务和工序计划，对工序计划按工序、关键设备、工种进行工作量（工时）统计，并与公司的标准产能进行对比分析。
4）、根据上述分析结果，可以很直接地得到各车间、各关键设备、各工种的负荷情况；计划部门据此从月初开始，就有计划地指挥各项生产要素的准备，事前做好设备和工种调整，有计划地安排加班。
5）、生产部门可以清晰、明确地制定各车间的工时完成考核量，随时督促车间的工作进度。
6）、计划也可以随时查询各车间、关键设备、工种已完成工作量、未完成工作量，既为下月提供产能饱和需求(即，需要多少合同以及哪方面的合同才能满足生产的“胃口”)，也为紧急插单提供客观依据。

[注：上述解决办法由：ERP系统+开发功能+手工管理实现。]

虽然，该公司的操作办法，不象真正的ERP系统的能力计算一样相当精确，可能没有达到许多ERP系统产能管理的要求；但是通过上述办法，在该公司实现了产能的事前预测、事前控制、事前调整、事中监督、事后考核，为整个公司的生产经营尽可能地提供了最大的产能。

以此为例，旨在说明：
   1、产能管理，关键看什么适合于你（企业）？怎么做也取决你（企业）。
   2、通过ERP加强企业管理，不要因为企业没有基础就不上，而是ERP也要为企业创造条件；企业管理信息化（ERP），你不能让企业来等你。
   3、再先进的ERP系统，也要“屈尊降贵”，服从于企业实际。

RE:为什么ERP实施不会成功?

fengqiao — Mon, 12 Feb 2007 03:04:00 GMT

在vsharing中有“蜀道之巅”关于《什么ERP实施不会成功》，个人的意见如下：

1、产品方的问题

产品的架构优秀、性能稳定、功能丰富、再开发功能全面，是保障ERP项目成功的必要前提。[可以详见《好的ERP与差的ERP的区别》]

2、实施方的问题（国内软件是产品+实施捆绑在一起的）

主要是实施方的实施经验和二次开发的能力。实施顾问的作用是巨大的，主要体现在对项目的了解、分析、指导、协助、反馈、控制等既宏观又微观的处理；同时，相关的二次开发也非常地必要。

3、企业对ERP的定位

一开始对ERP没有正确的认识，没有进行定位，造成走出第一步就注定要失败。

4、企业老板的认识

老板没有认识到ERP是一个什么东东？需要什么样的投入（不仅仅是资金投入）？需要什么样的配合？错误的认识基本上就已经宣布该ERP的下场。

5、企业方项目组成员

企业方的项目组成员很重要，只要老板认识到了这样一个问题，在这个企业中相对最好的项目组是不难组建的。

6、企业的管理基础

企业管理基础很重要，但是，在好的产品+好的实施顾问团队+好的老板+正确的ERP定位+好的企业项目组成员的条件下，这个问题是可以克服的。如果认为企业管理基础不好，就需要让企业等下去吗？如果企业的管理基础好了，那ERP是拿来干嘛的？企业ERP刚开始就能体现它的全部作用吗？ERP在企业中只可以实施一次吗？

[源贴地址：http://www.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1129&aid=542909]

好的ERP与差的ERP的区别

fengqiao — Fri, 09 Feb 2007 09:29:00 GMT

在vsharing.[huawulong]关于《ERP浅谈1：一品多供问题解决办法》中提到有关ERP系统应用到企业中，功能的适应性与ERP好与差的区别；现专门针对，ERP好与差的区别专门探讨如下：

一、每套系统应用到每个公司，都不可避免地面临着通过开发来满足需求。

二、好ERP系统与差的ERP系统的区别
1、不在于与现有的业务适应程度
与现有业务非常地接近固然好，但是，企业的业务是变化的，好的ERP不在于追求与现有业务最接近，而是如何适应企业变化的需求。

2、好的ERP在数据库、架构上做得更好
可以满足企业海量数据、异地业务、数据仓库、安全性等各方面现有的和将来较长一段时间的发展需求。

3、好的ERP开发功能更完善
既然ERP都不可避免要开发来适应企业现有特殊业务及未来业务的扩张；那ERP就应该好好的注重功能的二次设计与应用。ERP应该在二次开发功能方面应注重以下几个功能点：
1）、提供更加全面的开发控件；不停留于单据、报表上，而应该重点在流程设计及其他的控制型控件。比如说，一个好的ERP系统可以在系统内不预设任何流程，全部由用户构建；由此才可以实现跨行业的特殊性应用。[当然会对用户有很高的专业性要求]
2）、在提供开发功能的同时，也要注重系统的规范性。如集团化的宏观、垂直管理，系统的总体控制（权限等）

当然，这类ERP不是普通用户能够使用得起的，也不属于“ERP普及”的范围。

4、最适合于企业自己的ERP才是最好的ERP；市面上最好的ERP在一个具体的企业里不一定产生最好的效果。

5、最好的ERP也在企业中也有它的生命周期；企业的阶段不同，对ERP的需求也不同，可以很自然而又理性地淘汰旧有的ERP。
当然，在几年以后，也许你的ERP品牌没有换，但是管理的实质却发生了很大的变化[软件功能也随之发生了变化]；否则，我们就看不到公司的发展。

实施系列之：关于成品库的设置

fengqiao — Fri, 02 Feb 2007 02:45:00 GMT

[写给新手]

在财务+物流的实施过程中，关于库房的设置看似简单，实则蕴含着企业存货的核算体系。现将成品库的几种设置方法例举如下：

第一类：本地成品库（实仓）
这类库房一般就是完工产品入库的库房和一般销售产品发出的库房。如果要按产品类型或其他进行库房的细分，则直接增加明细就可以了。

第二类：异地成品库（实仓）
A：企业本身有异地库，如：车站、码头等，这是情理之中，没有任何特殊性可言，可以和第一类库房归为一类。
B：增加此库房的目的，一般是应用于先提货、后开票的业务。在实际业务中，可能由于是总公司与独立核算的销售子公司、代理商、重要客户之间存在的铺货、月结、帐期等原因，需要先提货。有的是等下游有销售时上游才做销售开票，有的是等能够收款时才做销售开票，还有一种就是由于刚好在月结的时点上发生的出库与销售业务刚好跨月；总之一个特点，就是先把货拿走，所有权未发生转移，后确定销售收入，有可能存在跨期。
应用流程：产品完工入库单(本地库)；发货,-->调拔单(本地库到异地库);实现销售,产品销售出库单(异地库)+销售发票
为了规避税务上异地产品上税的风险，一般可以将此类库房的名称改为“托管库”；意思就是我委托别人代管我的产品——我将我的产品寄存在那里。要更进一步，就是再与客户签订一份《产品托管协议》或《仓库租赁协议》；如果要做到这一份，也说明你与税务的关系太不到位了！

第三类：代管成品库（虚仓）
此类库房应用于，客户先开票，然后再提货；销售开票后，必须结转销售成本，但货还摆在库房里面，所有权已经发生了转移。
应用流程：产品完工入库单(本地库)；实现销售,销售发票+产品销售出库单(本地库)-->赠品入库单（代管成品库）-->发货，赠品出库单（代管成品库）

附：关于“分期收款发出商品”

针对第二类情况，有的用户可能会提出使用分期收款发出商品，让仓库甩掉这部分的管理权，同时把货物的风险转移给下游。但是，却又带来了另一个税风险——税务的风险：

1、分期收款销售是企业先将产品付给购买单位（或消费者），后分期收取货款的一种销售方式。企业采用这种销售方式，必须在规定的范围内进行业务活动。购销双方事先应签订“分期收款商品购销合同”，合同应写明商品名称、数量、单价、金额、交货时间、收回货款时间和期数等。并明确购销双方应承担的经济责任。
2、税务稽查的内容：
A：对合同规定的收款的日期已到，未作销售处理，也未提相应税额；不论是否收到销货款，均应作销售处理，并计提各项税额。
B：对无“分期收款发出商品购销合同”，发出商品未作销售处理，未提销项税额；则不能视为分期收款，产品发出时，就应作销售处理，并计提各项税额。

IT“怪杰”——老林

fengqiao — Wed, 31 Jan 2007 14:42:00 GMT

老林，制造业出身，高学历，企业中应属于金领一类；投身IT业多年，虽已年近不惑，却也干劲十足。他从来不过问管理层的事[不谋仕途]，只做顾问——个人性格使然。

一别近两年，再次见面，外表看起来仍旧是一副“牛B哄哄”的样子。^-^[不会介意我这么戏谑地形容]

隆冬的一个下午，围炉煮水，我们就谈了一件事：制造业ERP

1、制造业现状
   A：生产组织、生产作业形式、技术、场地、设备、工装、生产线、操作工人
   B：CAD、CAPP、PDM
   C：技术管理、计划管理、现场管理

2、制造业中的难点
   一句话，执行难。
   A：指挥难，很多部门都指挥不动；
   B：到位难，听指挥的部门有可能是态度好，就是工作不到位；要么不按时，要么完成质量不好；
   C：协调难，协调会一般都演变成了“扯皮会”、“吵架会”；
   D：完工难，最终的结果就是生产难以完工。

3、一般ERP软件中的缺点
也是一句话，越到细节越没用。我看到了骨架与鸡肋，或者也可以说是某个行业的影子。
A：计划
     计划有哪些？生产计划、技术准备计划、物资准备计划、生产作业计划，软件如何实现？
B：MRP
     一定是MRP之后才是计划吗？流程型、离散型、大批量型、小批量型、单件（项目）型，如何满足？
C：BOM/工艺
     BOM和工艺只是为MRP而MRP吗？是否应利用此来加强技术管理？而且，同一个产品的BOM，在某些行业中可能存在设计BOM、生产BOM、包装BOM、发运BOM，如何处理？
D：能力平衡
     如何平衡产能，做到未雨绸缪，该事前加班就加班、该工艺调整就工艺调整、该外协就外协。不要等到月底再突击处理。
E：工序管理
     工序派工、工序汇报、工序转移、工序领料、工序检验。各企业中有串行、并行、跳转、单人、群组等作业方式的不一样，决定了工序管理的操作方式可能是单条、可能是分组、也可能是一批...等等；因此，单一的按工序逐一操作不能满足需要。

4、尾声
A：制造业ERP，出路在何方？在两年时间里，我虽彻头彻尾地、深入地做了几个机械类企业的ERP，但一时也无法有所答案。
B：软件厂商进行产品设计的知识来源渠道，是否可以改进？
C：软件商对市场的重定位与细分，新一轮的拉锯战又开始了。

我与老林同道的时候（合作伙伴与软件商直属公司的关系），大家只是为了完成Case而交流；现在，斗转星移，他投了另外一家软件商，而我却做了CIO[一不留神，卖软件的时候连同自己都卖掉了]，反而可以抛开软件、Case、竞争对手、公司与公司的壁垒，煮水论“道”，实乃幸事！

ERP、BPR与组织机构之组织变革(下)

fengqiao — Wed, 31 Jan 2007 04:53:00 GMT

[接上]

二、典型的组织变革

1、原组织机构图

企业背景：
   该企业是的生产类型是离散制造业，职工近2000人，制造历史约50年。长期的国有经营体制在这个企业身上留下了深深的烙印。这幅组织机构图，它在向你诉说着什么？你看到了什么？
   ●厂长忙不忙？一大堆的协调事务、鸡毛蒜皮的事，烘托出了一位老领导繁忙的形象。
   ●总工管什么？多年前联想集团老柳与老杨之间的事，引发了一场大争论，“总裁与总工谁说了算”，相信大家还记忆犹新；但在这个企业，总工比得上一个副厂长吗？
   ●质量检验到底是在检查谁？
   ●供应链有没有牵制？
   ●生产处位居何处？
   ●生产计划的执行力有多大？
   ●每个月的产值、销售收入，谁说了算？
●这个企业的外销业务，做得好吗？
   ●财务处可以履行核算的职能，但能够履行管理的职能吗？
   再问一个与你相关的很实际的问题，这个企业要买100万的ERP软件，你如何来评估风险？卖软件可以不考虑风险吗？
   另外，在这种机构下，BPR会成功吗？你相信老死不相往来的各部门会因为BPR而团结起来、乐于沟通吗？

2、组织变革的实施
例1：组织变革

这是根据企业的实际情况，做的第一期的机构图。改得地方很多，改的目的是什么？为什么是这样改法？个中精妙，各人评判。
当然，在实施此改革时，做的准备远不止这一张图；其间经过的过程、用到的方法，可谓磬竹难书！

例2：生产计划系统改革
有个系统叫做MES (Manufacturing Execution System)，是从产品的订货到产品的完成所有生产活动的到最佳化的信息系统。我们现在有所谓的“ERP”软件的计划系统及制造系统不能达到客户的需求，就往MES身上推，说这是管不了的事情。其实，不管是ERP的计划系统、制造系统也好，还是MES系统也罢，关键是企业有没有相适应的生产计划执行系统。首先，我们重新设立生产计划的执行系统，如下图：

与此相配套的有如下措施：
(1)、相应的权力下放、各类考核制度、工作接口规范；
(2)、基于原ERP系统开发一套类似于MES的计划执行系统，做为辅助管理及考核的工具。

通过计划执行系统的改革，清除原有生产执行系统弊病，杜绝部门扯皮现象，尽量缩短制造周期，保障准时交货。这样给企业带来的利益是：
(1)、维护公司计划的严肃性，树立全局统一指挥观念；
(2)、遵守合同，保障公司收益；
(3)、缩短生产周期、赢得时间，在降低产品的管理成本的同时，也获得更多的市场机会。

例3：生产作业改革
生产作业改革的目的，就是寻求一种更适合的生产组织方式，近期的主要方向为：标准化、专业化、辅助工种。其细节如下：
(1)、形成标准化的产品或标准化的零件、部件，便于批量投产及管理；对于新产品，则专门由试制车间来完成。
(2)、技能专业化。让工人专门从事某一加工细节，降低培训成本、缩短培训周期、便于快速提高产能，同时提高效率、降低废品率，还可以完成更加复杂的生产任务。
(3)、辅助工种。在工人的技能专业化之后，原来操作工要进行的材料准备、资料准备以及清点零件数量等工作，则改为配送制和配套制，由专门的辅助工种来完成。
虽然在有些学说中说道，专业化之后阻碍了职工的综合技能发展、职工的工作变得枯燥，没有了创造性和工作激情，甚至影响工作效率。这是属于物极必反的现象，我们自己要认识到，专业化分工不是提高产能的不竭之源！我们需要专业化来摆脱当前的状况，也可以称作是因“时”制宜。

组织变革除了机构的改革、重新设计工作流、提高工作效率外，还有培训与教育、提高工作质量等等内容。

后记：
我们处在一个创造名词的时代；各种新名词、新概念层出不穷。例如：
“企业再造（Re-engineering）”，也称为“组织重建”、“流程改革”。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。[摘自美国管理学者James Champy的「企业再造」（Reengineering the Corporation）一书]

这样看来，企业再造好像就包括了BPR和组织变革，组织变革中也好像包含了BPR，真是越理越乱。所以，不用去理会什么概念，也不管是否达到概念所定义的要求；否则就是犯了教条主义。我只管达到企业的管理效果，走自己的ERP之路，留给别人去评说吧。

ERP、BPR与组织机构之组织变革(上)

fengqiao — Wed, 31 Jan 2007 03:18:00 GMT

题记：“ERP、BPR与组织机构”——我把题目定得太大了，每个名词都是一门独立的学科！尤其是与组织机构相关的组织设计以及组织变革的内容，更是一个永远没有正确结论的课题，只可能是在特定的时空条件下，存在某种优选的方案。
本文从ERP实施的角度浅显地说明了三者关系的个人所见，以及ERP实施过程中进行组织变革的必要性、可行性，再例举典型的组织变革；虽初涉如此高深的学问，有“叫刮刮的麻雀没得二两肉”之嫌，但看我“勇气可嘉”之精神，各位行家里手可得多赐教！

一、ERP、BPR与组织变革之关系
1、ERP/BPR定义
ERP的定义就不说了。
《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中对BPR定义如下，“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”

2、ERP与BPR的关系
（1）、做与不做
虽然有许多关于“做ERP要不要做BPR”的争论；但是，从ERP实践的角度来讲，在没有专门做BPR的情况下，做ERP或多或少都有“BPR”存在（即使定制开发ERP系统也不可能完全照搬手工的业务流程），只是这种“BPR”没有达到BPR所定义的高标准罢了。因此，做ERP肯定存在BPR，区别在于是不是专门做BPR。
（2）、先做与后做
这也是一个争论了很久的话题。先做BPR吧，没有ERP这套先进的工具，BPR多半不能成功；即使做了BPR也是停留在手工操作，没有体现出BPR应有的高效率；相反也有可能在局部改简为繁、降低了原有的效率。后做BPR吧，企业做ERP时没有做流程更改，缺乏必要的管理基础，ERP做起来相当费神；管理流程没有理顺，甚至会直接导致ERP的失败。所以，ERP与BPR最好是同时能够进行，密切配合、取长补短、相辅相成；ERP要注重实效，BPR也不能只看形式！

3、ERP/BPR与组织变革之关系[ERP过程中组织变革的必要性]
从BPR的定义以及其实施的范围中，我并没有看到组织变革（也可以说公司治理改革）的内容；也就是说，在BPR过程中，侧重于在现有的机构模式下进行流程重组。我个人认为，在不合适的组织机构下进行BPR，既是为BPR而BPR，更是会南辕北辙；即，在这种情况下不事先进行组织变革，BPR就没有一个良好的基础，势必导致最终结果与预期效果的差距。既然要做BPR，又为何不做组织变革呢？
如果说到实施ERP，我会从企业的组织机构、人力资源分布、薪酬体系等宏观的资源开始了解，再了解细节的业务流程、操作方法及内控制度这些；因为，既然ERP中提到要“优化资源配置”，若对企业的组织机构以及其他宏观资源等等大的资源都不清楚之前，就细节问题入手，从何实现企业资源的“优化配置”呢？如果ERP在此种情况下有所成就，也应该是属于治标未治本、虚有其形而已。

所以，企业的组织机构应做为ERP实施的前提条件；在没有评估现有的机构设置是否适合ERP系统以及对不合理的机构设置没有优化之前，实施出来的ERP总有形似而神不似的感觉，要么就以一个财务+进销存就可以称作“ERP”？甚至很有可能以失败告终。

4、组织变革方案的可行性
当然，做组织变革是BPR、ERP过程中的一个战略问题；能不能做？做到何种程度？却又是一个战术问题。中国的多数企业，是靠非正式的“组织”——“圈子”联接在一起的，圈中有圈、圈外有圈、此圈连彼圈、一圈套几圈，圈圈相扣、生生不息。[在此处甚至可叫做生态“圈”]
我们不能脱离客观情况来照搬实施；毕竟组织变革是企业中慎之又慎的大事，一不小心就会断掉原有的圈子牵制，打破原来自然形成的“平衡”，给企业带来巨大的影响！
我不得不承认ERP是一个长期的过程，同样也不得不屈服于现有的国情及企业现状；所以，有时也只能在现有的情况下帮助企业实现所谓的“ERP”，虽然不能全面实现，但却也可以将一点应用到极致，保障客户的投资回报。但是，可以做组织变革，我是建议一定要做的。

这里可能有一个疑问了——做ERP实施，能够将企业的组织变革做好吗？做企业的组织变革去了，项目何时能关闭呢？我的答案是，一次性将企业的组织变革做到某种程度的机率是非常小的，组织变革如抽丝剥茧一般，审时度势、识时而行。我不担心项目是否关闭，我只是要关闭这个合同；每个合同都做一个总结，总结里面除了让客户看到他的收益之外，总要留下些问题和思考，这些问题与思考，这就是我们的再销售[另可见《IT销售谋略之一：化整为零》]。

[未完，待续]