今年1月，LG电子（中国）有限公司10年来首度换帅，新董事长及首席执行官孙晋邦走马上任。这几年ＬＧ电子在中国的业绩一路攀升，2002年营业额超过40亿美元，2003年突破70亿美元，而孙晋邦的目标是2005年突破150亿美元。为达到目标，孙晋邦以"中毒式"风格推行革新，推动LG电子员工全力以赴。

你一上任就提出了雄心勃勃的目标，你采取哪些措施来激励员工，调动他们的积极性，达到你想要的目标？

       我的主要工作有两个，一个是人才的培养，另一个是企业的革新。激励员工是人才培养中很重要的一项。在人才激励方面，LG电子一直都是贯彻"GCCP"战略，即：强企业创造强人才，强人才创造强企业。

       我们通过公司的成果体现个人的价值，通过个人的成果再去实现企业的飞越。我们有明确的前进目标，在这个目标的引领下，以个人和企业共同发展的双赢方式来使得员工有积极的动力。

       个人发展方面，LG为员工提供很强的职业安全感。在LG工作过的员工，业务能力可以得到坚实的锻炼和提高，可以胜任任何一个公司的相关工作。LG电子的员工在人才市场上很有竞争力，得到许多跨国公司的青睐。

       另外，员工在LG的成长机会很多。比如我们提供针对个人和集体的两大部分培训，所有我们的管理层，包括管理层的潜在接班人，大概有300人，今年都要派到韩国总部去进行革新的培训。我们也跟清华大学MBA合作，公司出钱让优秀员工去读MBA。也有派到美国去的。在韩国本部也有长期和短期的培训，比如你可以六个月在韩国上班，进行某个课题研究。

       在工资待遇方面，我们提供在同行业中保持中上水平的保障。但是我个人认为给员工自我价值实现的机会和自我成长的空间是最重要的。

你很重视革新，那么在员工激励上，有什么革新的做法？

       我们更注重对团队的奖励，使每个员工拥有集体荣誉感和归属感。尤其是管理职、事务职的，以团队为单位给奖励，强调团队意识。我们对团队设立了"优秀组织奖"和"革新奖"。

为什么更重视对团队的奖励？这样会不会打击个人的积极性？

       在自己的职位上表现出色、为企业带来优秀业绩的员工，我们当然都会给予肯定与激励。 我们更重视个人表现给一个团队带来的积极性的启发，我希望我们每个团队都是能够接受严峻挑战，最终取得胜利的坚强团队。

       这并不会打击个人的积极性，因为在我们的每个团队里，每个人都有同等的机会，只要你有能力，都有可能带领团队完成任务。而作为一个团队的领导者，首要的任务就是最大限度地调动成员的积极性。

你说要实行"中毒式"的革新指的是什么？你希望达到什么样的效果？

       ;"中毒式"的革新首先强调的是执行力的革新，同时我们现在也在倡导革新的组织氛围。

       一个企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素。而执行力就是将战略规划落到实处，是一种由企业领导者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。我要强调的是从我们能做的事情开始做，从很小的事情开始做起。

       单一的执行力革新是很难坚持下去的，我们同时提出了倡导革新的组织氛围。让每个员工每天要接受新的东西，从思想上接受革新，然后用思想指导行动，做到工作中的不断革新。

这会不会给员工太大压力？

       LG的职员不是人力而是能主导变化并创造价值的人才。LG员工的一项重要工作就是积极、主动地适应变化。

       对于每个人来说，没有压力是不可能的，也是不可以的。适当的压力是个人创意产生的动力。我们为每个人充分展示才能提供了公平的机会。看到自己的价值得以体现，对于每个人来说是种肯定，是种激励，心里会有一种满足感和荣誉感。

让员工保持士气，需要让他们感觉到被尊重、有价值，你通过什么方式向员工传递这方面的信息？

       我认为零距离的直接沟通是最为重要的，这可以拉近员工与企业的距离，使他们能够切身体会到工作的价值和被尊重。

       零距离的沟通方式，主要是通过与管理层及普通员工的午餐会和座谈会等各种方式来进行。上周我和中国管理层进行了座谈，倾听员工的困难及想法，需不需要我帮他解决。我自己传达给员工的信息，大部分是讨论我们用什么方式能成为最优秀的企业，鼓励他们向这个方向努力。他们作为今后的领导人，我也跟他们讲如何培养领导力，怎么使用领导力。

       这样的聚会我们有很多，几乎每周都有类似的活动。除此之外，还有间接的沟通方式等等。只有多沟通，才能够使得我们的企业内部始终保持一个良好的气氛。

对员工努力取得的成绩，您会给予什么样的奖励？

       我们有各种各样的奖励制度，不是一两种。有年薪制，有发给个人的奖金，也有给小组的奖励。员工的成绩都会以各种不同的形式获得认可。

       我们公司有五大要完成的事情，其中一个就是要成为把奖励制度运用得最好的一个企业，营业部门有营业部门的奖励方法，研发有研发的方法，管理有管理的方法，不同的部门有各自不同的奖励制度。

激励中国员工和韩国员工有区别吗？

       我觉得对双方的管理没有差别，但是在培养上有差别。对韩方员工，我主要是加强对如何适应中国市场，如何与中国员工沟通的培养，让韩国派过来的员工变成中国专家，对中国文化、市场都要了解；而对中国员工，我更多的是让他们成为全球化的人才。

       实际上，在我们这里，韩国员工很少，只占大约1%。

使员工保持持续动力需要企业文化做基础。怎样使得积极的文化在LG持续？

       用一句话总结的话，那就是LG培养具有强大的执行力的组织文化。

       我们有一个"LG电子WAY"是我们行动的指南针，通过这个指南针让员工拥有执行力和动力。"电子WAY"通过五大领域来指导员工的行动，包括发展战略、经营方式、领导力、人才像、获胜的组织五大方面。

       我们有明确的为实现"一等LG"目标的发展战略，坚持持续发展的经营惯例和经营方式。我们需要的领导力是"以信赖为基础的强有力的领导力"，组织负责人和领导应当具备忠诚与主人翁精神、主导革新、正道经营、相信组织中的成员、赋予成员权限和责任、进行监督和反馈、公开沟通、通过学习指导并培养成员。

       人才像描述了我们的人员必须是顽强的、有强大的执行力的、具备专门能力的人员。

       在组织文化上，我们强调"一旦失败，无法生存"的危机感。要求员工积极接受并且参与公司的政策，不说"不行"，而是要能够提出有建设性的建议，强化我们是一体的意识，整个团队向同一个方向迈进。让员工通过工作获得趣味和意义，公司家庭一体，尊重创新和自律。

       这是一个系统工程，不是单一某方面的行动。

孙晋邦激励员工的主要做法

      1、制定明确的目标和行动指南。

      2、追求企业与员工的双赢，为员工营造发展空间，提供职业安全性。

      3、强调以团队为单位的奖励。

      4、与员工零距离沟通，鼓励他们努力工作，让对方感受到关心与尊重。