金卓君的博客

中国集团企业的内控与风险管理

janeking — Wed, 28 May 2008 08:08:00 GMT

本文是作者在 2008 中央企业 CFO 论坛上所作的研究主题报告，探讨了如何在新环境下科学构建企业内部控制体系和风险管理机制，将高昂的、合规的责任转换为实质性的经营优势，并从风险管理当中，取得可以量化的经营和价值。

强化内控与风险管理，升级集团管控平台

——2008中央企业CFO论坛主题报告

金蝶集团高级副总裁兼任首席咨询官金卓君

在近年来的工作过程中，随着外部监管要求的提升、企业自身内控的要求，企业内控和风险管理成了主流话题。在当前的环境下，企业内控和风险管理过程中的IT系统是控制措施到位的必要保障，但是在现实中，大部分企业控制风险的管理支持并不足够。在此需要探讨的是，在新环境下如何应用IT系统构建企业内部控制体系和风险管理机制：

一、为什么：强化内控与风险管理必要性；

二、做什么：构筑科学的风险管理体系；

三、怎么做：内控及风险管理与IT系统。

为什么：强化内控与风险管理必要性

1995年英国巴林银行的破产；

2001年美国安然公司倒台；

2002年美国世通公司丑闻；

2004年中航油炒作原油期货，巨亏5.5亿美元；

……

上述事件都是由于内部风险控制疏漏从而导致企业的巨亏、破产，触目惊心的事实促使全球商界、金融界、政府重新审视风险控制的内部制度和外部环境，向企业提出了更加全面提升监管的要求。

2002年美国国会通过的萨班斯法案，2006年沪深证券交易所发布《上市公司内部控制机制》、同年国资委发布《中央企业全面风险管理指引》、2007年财政部发布《企业内部控制标准体系征求意见稿》……一系列政策法规的出台，企业已经可以真切感受到，对于强化内部控制和风险管理已经是大势所趋。

同时，随着市场竞争日趋激烈，外部环境变得越来越复杂，在企业经营过程中，风险无处不在。著名机构EIU（The Economist Intelligence Unit Limited）关于未来经济、产业和公司发展趋势的调查显示：2005年—2020年这15年间，包括管理决策、企业定价、低成本市场竞争、经济衰退、高素质员工缺乏等等，都会给企业经营带来风险。

（图一：2005年-2020年的风险影响）

在今天的动态环境系统中，旧的内部审计方法已经不能符合的迅速发展的企业需要，管理和监督风险需要宽广和系统化的风险管理方法，这也是让企业股东与管理层寝食难安的问题。企业需要系统化地建立一套风险管理体制，从而识别影响企业盈利的关键因素，并对那些会影响企业达标的风险进行监控及管理。

德勤中国2007年6月开展的一项有关中国上市公司内部控制现状的调查结果显示：大部分（74%）的上市公司清楚了解监管机构对内部控制的要求，但只有20%的上市公司认为自身现有的内部控制体系能够完全满足监管要求；约四分之三（76%）的受访上市公司均表示不了解或不确定如何有效地进行风险管理工作；大部分（72%）受访上市公司认为公司本身没有一个持续监控内部控制有效性的机制。中国上市公司内控体系距离监管机构的要求还很有距离。

同时，建立企业内控体系也耗费了企业高昂的成本。安永公司调查了255家美国上市公司在两年内遵从404条款的情况，反馈回来的数据清楚的说明了实现法规遵从所付出的代价：超过半数的企业法规遵从的成本在100万到500万美元之间。美国上市公司为遵从萨班斯法案花费了巨大的成本。

（图二：美国上市公司遵从萨班斯法案的成本情况）

一篇报道提到：“据了解，由于该法案对上市公司的内部控制、财务管理等的要求‘极为苛刻’，使得在美国上市的中国企业集体遭受萨班斯之痛——在执行和实施过程中工作量异常繁重，增加了企业的成本与负担，所以遭受相关公司相关负责人员对“萨班斯”的抱怨和抵触情绪。”而萨班斯法案在美国本土企业中执行的过程中，却没有出现很多抱怨抵触。这也恰恰说明中国企业内控管理和风险管理远未达标。

做什么：构筑科学的风险管理体系

如何将高昂的、合规的责任转换为实质性的经营优势，如何从风险管理当中，取得可以量化的经营和价值，这就迫切需要企业构建科学的内控体系和风险管理机制。

什么是风险管理？美国内控研究委员会对风险的定义是：企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。这个定义，为企业内控体系的构建提供了参考。

Committee of Sponsoring Organisation of The Treadway Commission (COSO)为内控开发了一个全面的框架，也就是一般称之为的COSO内部控制框架。这个内控框架是唯一被美国证监会确认为完整、全面和不偏依的内控框架。这个框架将企业内部控制分为两个层面，一是公司层面，二是流程、交易及IT应用层面。这个框架，对企业建立内控体系和风险管理机制是一个很好的体系指引。

（图三：COSO内部控制框架）

COSO内部控制框架首先体现了对风险观念的转变。从过往的操作角度，过渡到董事会管理层关注角度。以前的风险管理更多是低层次、经营层次的工作，风险监控基本是内部审计人员的职能，COSO内部控制框架则认为，风险管理是董事会管理层的一个职能。同时，以前总认为风险是一个需要控制的负面因素，而风险其实也是一个机会。以前风险各个层面的管理，是在企业各个部门个别展开，COSO内部控制框架则认为需要在整个企业范围内进行一体化的风险管理。风险的责任，也由各级的低层次人员，上升到高级部门人员来承担。风险管理的衡量也有主观转向注重风险管理的量化。最终将无组织以及杂乱的风险管理纳入所有企业管理层次和系统。

COSO内部控制框架事实上提供一个全面风险管理的流程。风险管理体系要解决的的四个关键问题：①企业知道它所面临的风险吗？②企业是否已对这些风险设置内部控制？③企业的风险管理及内部控制有效吗？④哪一些风险管理及内部控制必须改进？COSO内部控制框架从风险识别，到风险评估，确定风险战略，拟定解决方案，风险治理，以及持续不断改进的流程，覆盖了风险管理的全面流程。

COSO内部控制框架在企业组织和管理职能上的落实，体现在“一个基础、三到防线”。“一个基础”就是风险治理结构；“三道防线”，第一道防线是业务单位的防线，第二道防线是风险管理单位的防线，第三道防线是内审单位的防线。一个基础加上三道防线就构成了风险管理在组织上的保障。三道防线中，每一道防线都有它的责任和职能。各个业务单位是内部控制的责任主体；风险管理单位是风险管理的监视和建议部门；内审单位的责任则是确认和报告。在三道防线中，需要特别强调业务单位的第一道防线。业务单位包含了企业大部分业务和资产，在日常工作中面临各种风险，是企业风险的前线。企业风险管理必须把手段和内控程序，融入到业务单位的工作和流程中，管控好业务单位这一道防线。

怎么做：内控及风险管理与IT系统

如何在实际业务过程中，做业务经营和好风险管理，保证企业的资产增值？COSO内部控制框架提到的五大控制内容环境监控、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督，除了理念和文化外，几乎全部是和IT相关的。如控制活动中的组织结构、权责的分派、人力资源政策及实务；风险评估中的风险评估、应变措施、对改变的管理；控制活动中的制度与程序、整体控制、作业层级控制、关键环节控制；信息与沟通中的信息系统、有效沟通；监督中持续沟通、缺失呈报。可以看到，只有通过IT系统将风险和保证融入到日常业务管理中，风险管理才能够有效地推动公司的变革和提升公司的绩效。

企业风险管理有一个成熟度的演进。第一阶段是无意识阶段，企业风险管理是随机出现的，仅仅实施“必须的”任务。第二阶段是一个被动、支离破碎阶段，企业风险管理是应对法律强制的匆忙项目。如要去美国上市，必须遵从萨班斯法案，同时还有企业内部其他管理需求，以及其他法规要求，这时候企业的风险管理，是建立和“治理，风险和合规”相关项目的建议的汇总，比较零碎。第三阶段是合并阶段，开始一些统一化的GRC方法，有一些管理制度，但还不是一个完整的系统。第四阶段是运作卓越阶段，企业建立了系统的内控体系和风险管理机制，并实现持续改善。

（图四：企业风险管理的成熟度演进）

今天，很多企业内控距离监管机构的要求还有相当的差距。如何改变这一面貌，一个有效的IT系统可以帮助企业迅速建立内控制体系和风险管理机制。很多IT系统对企业管理支持是不够的，支持企业全面风险的IT系统有一些什么样的特征？总结和概括支持企业全面风险的IT系统特征和关键应用，其特征包括：

①提供一体化的集成系统

②支持不同的集团管控模式

③支持集成的全面预算管理

④支持不同资金管理模式

⑤支持多层面的财务报告体系

⑥支持业务控制活动（销售、采购、生产等）

⑦主动式风险预警和控制管理

这些特征，都是支持企业全面风险的IT系统现在，后者未来应该有的特征和关键应用。

特征1：提供一体化的集成系统

企业的风险管理如果是分散的，那实际上会增加企业的风险。比如采购部门负责供应商“黑名单”，销售和服务部负责高信用风险客户，信息部负责数据泄露和安全，财务部负责复杂的、跨国的公司治理要求，董事会负责高管的薪资回报设计等等，整个企业的风险管理是支持破碎，存在着很大的风险隐患。

因此，企业需要的是一个一体化的集成系统。只有当这个系统是一体化的集成系统的时候，才能集中风险管理，提升企业风险管理能力。

特征2：支持不同的集团管控模式

对于集团企业来说，系统一定要能够支持不同的集团管控模式。集团管控模式包括财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式。不同的管控模式展现了集团企业不同的集权分权程度。譬如在央企大企业集团里，存在着多级管控模式：作为财务官，在集团可能体现为财务管控模式；下面子集团的一级经营单位，可能是战略管控模式。作为企业管控平台的IT系统，一定要能支持不同的集团管控模式。并且，不同业务版块的管控模式也是动态的，某个时期某个业务属于战略管控制模式，为了加强深入管理在另一个时期可能调整为运营管控模式，这些都需要系统能够支持。

例1：集团管控政策与基础数据标准化。集团管控策略要求集团企业建立统一的基础数据管理平台；灵活的基础数据管理策略：分配、引用、新建，适应企业在不同组织、不同业务领域控制的要求。这些都通过基础数据标准化来实现，包括基础数据维护策略是集团维护、全局共享，还是全局维护、全局共享，或是建者维护、全局共享，包括财务管理的科目体系的统一等等。

例2：IT的权限管理功能支持风控SOD。内部控制要求有明确的分工和授权，进行合理的权责分离（SOD）。这些都应该在系统中能够落实。在系统中有权限分离的话，就很容易规范各种角色的分工和职责，审批责任清楚明确。如果没有一个IT系统，在权限管理上没有固化，就不能很好实现。

关键应用1：支持集成的全面预算管理

对于集团企业来说，预算管理是风险管理的一个重要内容。整个集团企业是一个预算体系，从集团总部的预算，到二级单位的预算，到基层单位的预算；从预算制定，到预算执行控制，到预算执行分析，建立多组织的全流程的预算体系，帮助企业更好的进行风险管理和控制。

关键应用2：支持不同资金管理模式

一些丑闻和案例暴露出来，风险控制的专家提示说：“你要紧盯资金，会计数字只是参考意见，现金才真正令你感到踏实！”现在越来越多的集团企业，都采用相对集中的资金管理模式，来加强资金控制，防范风险，并提高集团整体资金使用效率。集团企业在不同的发展阶段，面临的环境不一样，需要运用到不同的资金管理模式，包括统收统支、备付金、结算中心、内部银行、财务公司等，这些都需要系统能够支持。

关键应用3：支持多层面的财务报告体系

目前应用的财务系统都有财务报告，财务报告无论在是对外部管理还是内部管理，都是一个很好的反映。内部控制和风险管理对财务报告提出了一些新的要求，包括财务数据准确并可以向下查询；及时的数据分析以支持决策；帮助预测潜在的问题和确定盈利的业务领域；自动的交易处理和报表生成；标准一致的数据和报表定义；经营业绩的及时报告等。

关键应用4：支持支出循环内部控制

风险管理一个很重要工作就是控制活动和控制措施，这些内容都需要在IT系统中得到落实，包括支出循环。采购环节的需求管理、供应商管理、价格管理、收货管理、付款管理，整个流程都需要在一个控制之下。包括角色的分离，采购申请、审批、验收、付款、记账相分离。

关键应用5：支持收入循环内部控制

控制活动还包括收入循环，包括客户信用管理、价格管理、报价策略、订单监控、发货通知、收款管理等一系列业务管理，都要做到严格的信用控制，防止低价销售，提高报价格效率。包括角色的分离：销售订单、审批、发货、收款、记账相分离。

关键应用6：支持增值循环内部控制

在增值循环生产环节，包括生产计划、领料控制、进度控制、质量控制、库存管理、生产成本等业务管理，通过优化资源计划，提升资源利用效率。包括角色分离：生产计划编制、审批、检验、入库、记账相分离。

应用特性：主动式风险预警和控制管理

一个能够支持企业全面风险的IT系统，应该可以提供主动式的风险控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制如完善的标准化操作、严格的授权控制、资金集中管理；事中控制如适当的职责分离、严格的审批级次、交易系统的实时集成；事后控制如严密有效的业务分析、定时不定时的检查。

在国内，已经有很多在美国上市的公司落实了内控体系和风险管理机制，并严格按照萨班斯法的每个条款去实现。这些企业基于统一的平台，通过整合其他产品形成标准化的、集成的IT系统，全面支持企业集中式风险管理。

在我们的研究中，卡斯卡特是一个典型案例。卡斯卡特成立于1943年，总部设在美国，世界上最大的叉车属具、货叉及其相关产品制造者。由于卡斯卡特是美国上市公司，其中国公司也必须遵从萨班斯法。卡斯卡特希望通过信息系统的实施，建立一套符合萨班斯法案要求的内控体系。这就要求信息系统必须满足内部控制要求；业务流程必须满足萨班斯法案控制目标；实施项目本身必须通过审计；项目复核和签收流程；必须按职责分工原则建立系统安全控制。只有这些都做到，才能认为其管理是可控的。同时，卡斯卡特还希望最大限度降低实施成本。通过卡斯卡特、德勤、金蝶的三方合作，仅用133天就以最低的成本完成了整个项目的实施，帮助卡斯卡特建立了符合萨班斯法案的内控体系。

同样，分众传媒、新东方、兴瑞电子等企业也是我们研究建立控体系和风险管理机制的重要成功案例。

企业通过IT系统建立内控制体系和风险管理机制，要实现的目标包括：一、业务收益最大化；二、优化运营效率；三、业务风险和合规最小化。展望未来，风险控制仅仅是一个起点，风险管理还应该更融入决策过程中，把风险变成新的商业机会，这样风险管理才达到了一个新的境界。

构随需应变平台铸制造业强国

janeking — Thu, 18 Oct 2007 10:41:00 GMT

    在中国工业中，制造业处于中心地位，它占GDP 39%，工业总产值的77.6%，出口总额的90%，国家税收总额的30%和财政收入的27%；
    不难看出制造业是国民经济的支柱产业，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，世界的制造业正在向中国转移，中国正在成为世界的制造大国。但是在自主知识产权的创新设计、先进制造工艺和装备及现代化管理等方面仍然存在很大差距，所以我们还不是制造强国。
    籍此机会想与各位一起来探讨如何借助信息创新，促进、支持企业管理和业务的创新，打造一个制造业的强国。

    今天中国正在步入一个市场经济的生态环境中，那么什么样的企业会在今后的市场上得以生存和发展呢？这是我们需要探讨的第一个问题；
    第二个问题是希望通过今天优秀CIO 在构筑企业信息系统时的关注策略和成功的实践分享，让我们思考为了迎接明天更加激烈的市场竞争，作为CIO 的你需要洞察企业信息系统的未来需求和构建策略问题。
    接下来，我希望通过金蝶的业务实践和长期致力于制造业信息系统解决方案研究的积累，与大家分享我们对未来制造业信息系统在应用和技术上的发展趋势的专业观点。
    最后，我希望借金蝶K/3 制造业解决方案与大家分享，在应用新一代ERP解决方案上构筑的制造业信息系统的应用体验。

    大纲

    一、解读制造业适者生存之道
    二、今日之事，明日之师：制造业信息化实践经验分享
    三、构随需应变平台，提升制造业核心竞争力
    四、金蝶ERP，让制造业随需应变

详细内容请下载附件参看。

需求驱动，满足企业个性化管理要求

janeking — Thu, 27 Sep 2007 09:59:00 GMT

金蝶国际软件集团高级副总裁兼首席咨询官金卓君

各位专家、各位同行，大家上午好！首先我代表金蝶集团预祝这次e-works制造业年会圆满成功，也感谢e-works公司能够给金蝶这样一个机会跟同行们做一些交流。

在座不少企业的信息化历程，少则2、3年，多则10年甚至更长。但我们的CIO仍在思考：IT部门还是一个技术部门，IT部门在企业的地位和作用仍然边缘化——企业信息化如何实现它的最大价值？CIO如何真正发挥作用？

新经济时代IT定位：IT即是业务

中国企业信息化，经历了二十年的风风雨雨，一路坎坷走到今天。中国企业信息化经历了三个阶段：

第一阶段的主要焦点是“有还是没有”。其核心是信息化本身，理念是通过应用信息系统，提升管理，从而建立其竞争优势。于是，很多企业通过不同的方式构建信息系统。

第二个阶段的焦点是“用好”。企业开始认识到，只是建立了信息系统，未必能带来管理的提升。很多企业开始考虑，如何务实深入应用信息系统，切实帮助企业构建竞争优势。

第三阶段，也就是今天的新经济时代，企业面对更加复杂多变的商业环境，只有实现IT与业务的紧密集成，才能更好的发挥信息系统的价值，建立竞争优势。新经济时代，IT不再与业务隔离，IT有了全新的定位：IT即是业务。企业关注的不再是有没有用ERP系统，而是ERP能为企业带来多少价值，并有效支撑企业战略运营。

IT即是业务的新定位，对传统的ERP模式、对企业信息化、对企业CIO，都提出了挑战。

企业ERP应用趋势：随需应变

在新经济时代，企业业务不断随着市场和客户的需求变化。调查显示：80%的财富500强企业表示他们的流程会在两年内转变一次，而发展中国家的企业及中小企业的业务流程改变则更为频繁。企业业务都架构在IT系统之上，流程能否成功转变，很大程度上取决于信息系统对快速演进的商务环境的适应能力。而另一项调查显示：在中国的企业，60%以上的CIO认为IT完全可以支撑业务发展，而业务人员认为IT还没有完全支持业务发展。

事实上，现在高速变化的环境，使CIO面临着两难的窘境：一方面，厂商告诉CIO，企业要适应ERP；另一方面，企业高管告诉CIO，ERP应该支持企业的业务创新、不断变化和发展。

在新经济环境下，传统的ERP厂商也存在着困惑：卖的是套装式标准软件，但随处可见企业个性化的需求——企业的入库单、出库单需要更多的信息；企业需要出具行业特性的报表；企业新的商业模式需要信息化支撑；企业业务流程需要调整变化；企业各种业务处理系统需要集成等等。CCW咨询报告数据显示，中国企业对传统的套装式标准ERP软件表现出三点最不满意：第一是不适应变化，第二是灵活性差，第三是不能满足实际的需求。

因此，在全球化3.0时代，越来越多专业厂商、企业CIO认识到，需要构建的信息系统必须是支持管理模式个性化的、能适应变化的、可持续发展的平台化ERP系统。

而传统的套装式标准ERP系统，高举标准ERP是全球最佳实践的结晶，要求企业按此模式和流程进行BPR改造，显然是不合时宜了。随着IT技术的不断发展，为了让企业信息系统有效集成并降低复杂性，拥有高灵活性、快速适应变化、大幅提高效率并实现较低的总体拥有成本的IT服务架构——SOA（Service-oriented architecture，面向服务架构）呼之欲出。全球化3.0 时代，决定了个性化ERP时代的到来。

目前，解决企业个性化需求最优的方法就是基于SOA的ERP系统，这也是企业信息化软件的发展趋势。SOA是在计算环境下设计、开发、应用、管理分散的逻辑（服务）单元的一种规范，它要求开发者从服务集成的角度来设计应用软件，而不仅仅是一种开发的方法论——它还包含管理。应用SOA后，管理者可以方便的管理这些搭建在服务平台上的企业应用。SOA实际上是一个基于动态建模和构建技术，把标准的构建用动态建模的方式构建业务服务、构建业务流程以及IT系统的整个智力管理。

基于SOA的ERP系统，在原“软件基础架构平台”与“业务软件层”之间构建了一个“业务基础软件平台”。“业务基础软件平台”是以业务导向和驱动的、可快速构建应用软件的软件平台。有了这样的软件平台，可以看到资源服务库等流程的组建，并可以面向企业构建如采购、库存、生产、HR等业务的实际应用，最后发布生成组合的应用程序或软件包。这些应用程序和软件包形成插件后，可以在不同行业企业应用，形成集成的ERP系统。业务基础软件平台由于技术的无关性，可以方便的实现和第三方系统集成。

我们可以看出，新一代ERP的价值模型完全不同于传统ERP的价值模型。新一代ERP的“721”价值模型的核心思想是：标准ERP系统融入了先进的企业管理模式和企业的最佳应用实践，企业核心业务的70%都能由标准的方案产品或其组合满足；企业业务中有20%可能属于行业性的需求，这些需求可以通过快速配置、行业插件或客制化开发来实现；企业还有10%的个性化需求属于未知的变化，也就是个性化的管理创新，将基于软件基础平台构建。

新一代ERP的价值模型，再不是一味地强调只提供这样一个“7”，而是同样满足“2”和“1”，即企业的行业及个性化需求。只有在“721”模型下的软件，才可以支撑企业的业务运营和不断发展。也就是说，“IT即业务”是可以支撑的。

基于SOA的ERP系统，已得到权威机构、世界各大厂商的青睐和推崇。大家一致认为，目前从全世界来看，这是最优的一个方案。IBM现在的解决方案都是基于SOA构建。SAP在2007年将完成其全部软件的重组，并以此来适应NetWeaver及其“企业服务架构(ESA)”的运行。今天，越来越多的厂商，支持SOA技术观点和技术架构。

基于平台技术的金蝶ERP

金蝶在SOA一直走在行业的前列。90年代末，金蝶就开始研究中间件技术。2003年基本形成雏形，以此构建金蝶ERP软件。2005年，金蝶推出自己正式的业务基础软件平台——金蝶BOS（Business Operation System），并在国内首先发布，标志着管理软件第三次革命的到来。

目前，金蝶EAS、K/3和KIS三个满足不同目标市场客户的产品都在金蝶BOS上搭建应用。金蝶ERP系统通过BOS支撑整个应用架构，在这样的应用架构上，是金蝶的供应链、财务、人力资源，以及CRM、协同办公、移动商务和行业应用，包括了完整的管理架构。金蝶ERP是集成的、完全自主研发的基于企业价值链管理的完整解决方案。今天金蝶的系统是这样一个面向服务的可配置的解决方案：模块可配置、功能可配置、流程可配置、报表可配置、语言可配置、集成应用可配置、应用场景可配置等.

基于BOS平台的金蝶ERP，使得应用软件系统非常灵活。过去企业有个性化需求时，CIO首先想到的就是二次开发，写大量代码，最后导致产品难以升级。现在，企业可以利用金蝶BOS，通过简单配置、行业插件或可视化的集成开发工具，快速构建企业个性化应用。

今天，很多中国制造企业已经应用金蝶新一代的ERP系统，它们在探索自己具有中国特色的管理方法，在学习欧美、日韩企业的基础上，结合中国的文化和优势，创造出新的领先的生产经营方式和管理模式；还有中国一批优秀的本土分销企业，依托全球最大移动通信终端用户量社会基础，与金蝶合作成功开发了移动应用；一批站在企业顶峰的中国大型集团，正借助金蝶软件探索具有中国特色的集团管控模式；同时，在中国的跨国企业，也在积极实施本土化策略，根据中国实际的市场环境，应用金蝶管理解决方案，寻求本土化管理之道。

企业有不同的个性，但是应用新一代的ERP系统，可以不断地创造新的管理模式，同时不断丰富全球管理的最佳实践。

2007中国汽车产业供应链管理及发展战略高级研讨会发言稿

janeking — Thu, 27 Sep 2007 09:52:00 GMT

金蝶国际软件集团高级副总裁兼首席咨询官 金卓君

尊敬的各位领导、来宾；女士们、先生们，上午好！

首先我谨代表金蝶国际软件集团有限公司对“2007中国汽车产业供应链管理及发展战略研讨会暨IT技术应用推动管理变革趋势论坛”的召开表示热烈的祝贺！改革开放以来，中国汽车产业经过二十多年的引进和合资，以市场换技术，汽车产业发展迅速，成绩有目共睹。2006年，中国汽车产量为728万辆，比上年增长27.6%，已超过德国，仅次于美国、日本，居世界第三位。此次盛会恰逢其时，相信能推动中国汽车产业及供应链管理变革走向深入，以迎接未来更大的挑战！

信息化是企业的必然之路，利用信息化提升管理也是中国汽车产业链企业的共识。中国汽车产业链企业信息化，必须关注三大要素：

一、承载先进的管理思想。一百多年的汽车发展史，众多汽车厂商的不断实践，积累了丰富的先进管理思想。中国汽车产业链企业信息化，必须承载先进的管理思想。丰田汽车堪称其中的楷模，诞生于日本丰田汽车的精益管理，将以最小浪费为客户提供最大价值发挥到极致，以和通用汽车、戴姆勒·克莱斯勒、福特相近的收入，获得多于三家总合的利润。中国汽车产业链企业，必须以行业标杆为目标，学习先进的管理思想和工具，不断挖潜，提升企业管理水平和赢利能力！

二、实现企业内外业务集成。汽车企业的供应链被公认为是世界上最复杂的供应链。中国汽车产业链企业信息化，必须实现企业内外部业务集成。一方面，为了更好的满足客户和市场的需求，需要全面集成供应链环节零售商、经销商、企业内部、供应商各业务系统，实现企业内外及时的信息交付和协同处理，对供应链各个环节库存、生产、运输、资源进行连续的计划和优化。另一方面，为了强化企业内部协同运作，需要全面集成企业财务管理、采购管理、销售管理、库存管理、生产管理、计划管理、人力资源管理、协同办公，以及PDM等业务系统，实现信息流、物流和资金流的全面协同。

三、符合中国商业环境的全面应用。在中国商业环境下，汽车产业供应链各企业由于资源不同目标不同际遇不同，其管理现状及信息化水平千差万别。中国汽车产业链企业信息化，必须符合中国商业环境的全面应用。中国汽车产业链企业，迫切需要一个适应不同发展阶段和管理形态的信息系统，从简单到复杂，全面覆盖企业全面应用。企业可以选择适合自身的信息系统，以支持企业持续发展。

金蝶国际软件集团有限公司是在香港联合交易所主板上市的公众性公司。据IDC调研数据，金蝶连续三年中国ERP软件中小企业市场占有率第一。今天，金蝶在中国大陆拥有39家以营销与服务为主的分支机构和1000余家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。金蝶多年专注制造业信息化，目前已经拥有了包括世界最大光电产品制造商——三菱电机、世界最大叉车属具制造商——卡斯卡特、世界最大的纺织机械制造商——卡尔迈耶等世界知名制造企业，以及全球最大的调谐器零组件制造商——兴瑞电子、亚洲最大的激光设备供应商——大族激光、中国最大的路面压实机械生产厂——三明重机等国内知名企业，以及汽车供应链知名企业丰田和天纳克的成功应用，帮助众多企业实现管理变革与创新。

最后，再次祝愿“2007中国汽车产业供应链管理及发展战略研讨会暨IT技术应用推动管理变革趋势论坛”圆满成功！谢谢！