第五章 创新型课题的活动程序及活动成果
一、“创新型”课题活动程序
（一）“创新型”定义：
“创新型”课题是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。
（二）“创新型”课题与“问题解决型”课题的区别:
第四章 “问题解决型”课题 ___QC活动开展及常用统计技术
七、按对策实施
（一）方法：
1. 按“对策表”逐一实施对策
2. 各对策按其“措施”栏目逐一实施措施
3.
第四章 “问题解决型”课题 ___QC活动开展及常用统计技术
四、原因分析
（一）针对什么分析原因：
Ø 综合性课题应针对现状调查找出问题的症结（主要问题、A类问题）分析原因；
Ø 当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。如：解决某塑料制品注塑时顶部充不满的问题
第四章 “问题解决型”课题 ___QC活动开展及常用统计技术
一、选择课题
（一）课题来源
1. 指令性课题
2. 指导性课题
3. 自选课题
（二）选题内容：
1. 企业的方针、目标，有关指标或中心工作在本部门落实的关键点；
2.
第二章 QC活动小组程序概述
1、“问题解决型”课题活动程序
⑴自定目标值的课题活动程序
⑵ 指令性目标值的课题活动程序
2、“创新型”小组的活动程序
3、为什么要按程序进行活动
程序：为进行某项活动或过程所规定的活动（ISO9000：2000）QC小组的活动程序是人们对活动规律的认识和总结，并在此基础上概括出来的科学的思维和行为模式，是解决活动小组课题的科学途径。
第三章 QC活动小组所涉及的技术及统计数据
１、ＱＣ小组的基本特征：不断地进行质量改进
第一章 QC小组概述
一、几个基本概念
1、质量：一组固有特性满足要求的程度 （ISO9000－2000 3.1.1 ）
注1：术语“质量”可以用形容词如差、好来形容。
注2：“固有”的（其反义词是“赋予的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。
特性：指可区分的特征
注1：特性可以是固有的或赋予的
注2：特性可以是定性的或定量的
注3：有各种类别的特性
要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。
序言
QC是英文Quality Control的简称，中文意义是品质控制，其在ISO8402：1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能，担任这类工作的人员就叫做QC人员，相当于一般企业中的产品检验员，包括进货检验员（IQC）、制程检验员（IPQC）和最终检验员（FQC）。
QC小组指企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是提高产品质量，提高经济效益的有效途径。
推行5S 还需要什么：
第一、领导重视
企业的最高领导人是否确定要推行5S活动，是决定5S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5S的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行5S，那么5S活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。因此，推行5S活动首先需要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。
强调全员参与，5S活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起5S活动时必须消除犹豫。另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5S活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。
5S推进的阶段
5S的五项活动一般不要同时推进，除非是具有一定的规模或有一定基础的企业，否则都是从整理、整顿开始，之后再进行部分清扫。清扫到一定程度后，设备的检查、检点、保养和维修须具备了大工业生产的条件后，才可以导入清洁这一最高的形式。强调清洁就是让整理、整顿、清扫达到一种标准化或制度化，使企业内的每个员工都从上到下地严格遵守这种标准，形成良好风气，这样修养才能大功告成。一个风气良好并秩序井然的公司，才能形成优秀的企业文化。推行5S一般分为如下三个阶段：
秩序化阶段
由公司统一制订标准，使员工养成遵守这个标准的习惯，逐步地使公司超越手工作坊水平，例如：
5S活动基本技巧：
准确掌握5S推进的基本执行技巧，对于5S的推进显得更有序和章法。5S基本推行技巧整理如下：
红牌作战
方法：
◇ 红牌作战就是在有问题之处使用红牌揭示的工作方法。
目的：
◇ 运用醒目的红色标志标明问题之所在，使大家都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里。
实施对象：
◇ 工作场所中不要的东西；需要改善的事、地、物；有油污、不清洁的设备、卫生死角等；
5S管理与其它管理活动的关系
1. 5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证；
2. 5S管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力；
企业常见的浪费现象
1. 无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；
2. 信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；
3. 等待的浪费，如停工待料；
4.
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S管理就是要通过造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。
5S管理概述
5S起源：
5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理办法。
1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时，只是推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。
六、推行精益生产还需要什么：
在中国推行精益生产，首先应该引起所有领导人，不论是总经理还是班组长，特别注意的是：你在推行一种新的管理理念，这是一种变革，要用管理变革的方法来管理“推行精益生产”。结合中国企业实际情况和文化特色，在推行精益生产时，可能还需要注意以下几个方面，也是我们推行精益生产时，通过迷茫、探索、走弯路、甚至失败换来的经验：
1. 领导起模范带头作用：说到做到，主动承担责任，该处罚，也要心甘情愿地接受处罚，按章办事。列宁说过：“榜样的力量是无穷的。”；
五、精益生产典型案例：
精益生产成就丰田
“二战”结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8。但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式（Toyota’s Production System，TPS）—即后来由美国学者命名的精益生产（Lean Production，LP），持续地高速增长。到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们。到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。