jixiaojun的博客

天晴了！08年工作随想

jixiaojun — Sun, 03 Feb 2008 01:35:00 GMT

下面的内容是我写给部门同事的一封邮件，给论坛上的各位朋友分享一下。祝大家春节快乐！

各位同事：

2007年在大家的共同努力下，我们制造推广组顺利完成了在市场上宣传金蝶制造的任务：从为公司人员产品提能进行的各项准备，到将K/3的数千个功能点梳理为五大应用方案，到V10.4的多媒体培训课件，到《复制成功、解码中国管理模式》十余站市场活动，到《生存、扩张、内涵式增长》的制造技术讲座，到《生存、扩张、内涵式增长》中国制造业信息化策略的市场活动，到建立金蝶制造的根据地：E-Works专栏、mfg.kingdee.com的制造社区，到为提高销售人员销售制造产品进行的专项培训，到根据样板客户应用情况编写的《管理实践成果集》，到为V11发版进行的各项准备，到11月30日明珠大会的成功召开……这些工作都凝聚了大家的心血。为公司推进突破制造的战略执行作出了自己的贡献和努力。虽然没有赢得公司的物质奖励，但Brett在研发大会的举动是对大家的精神奖励，同时各分公司的也是认可我们的工作的。

展望2008年，是否会像前几日的天气，挑战多多，困难重重……但是，只要大家“思想不滑坡、方法总比问题多”，做好手上的每一件工作，是可以赢得如今天一样艳阳高照的结果。

新的一年，我们部门的同事会分别在不同的岗位上继续工作：江老师和王宁将继续在产品市场部工作，你们要发挥产品市场的工作原则，勇于面对挑战，辛勤工作，突破自我，机构和代理商突破制造是很有希望的；林老师和我将去咨询事业部工作，咨询工作对我们来说一项有一定基础但是更有很大挑战的工作，但我认为这种挑战将变为我们工作的动力，逼使突破自己，像许三多完成人生的第一次“腹部绕杆333次”一样完成自己的心理突破，新的市场、新的蓝海将出现在我们的面前；小许在新的工作岗位上更是要全面突破自己，打开一片新的空间。

最后，祝大家春节快乐！在鼠年里身体健康！快乐每一天！v

展望2008年

jixiaojun — Fri, 11 Jan 2008 05:51:00 GMT

在深圳暖暖的冬天中，迎来了2008年。

回顾2007年，十七大胜利召开、嫦娥卫星成功登月、股市结束了长达数年的熊市一路高歌猛进……ERP市场发展势头良好。作为需求方面，越来越多的中国企业纷纷开始利用ERP提高自身的管理能力。具体的表现有两个方面：首先是应用数量的增加，07 年数万家新的金蝶客户开始了ERP之旅；其次是应用范围的扩展：企业的应用由部门级上升到企业级、甚至到集团级，在制造企业由简单的财务核算管理扩展到以成本核算、成本分析为重点的成本管理，将财务从繁重的核算工作中解放出来，有更多的时间从事财务管理工作，以财务的角度帮助企业监控企业的运作。另外，很多制造企业在成功的将财务管理、物流管理使用ERP系统的情况下，逐步将制造管理作为ERP系统的重点，希望ERP系统在计划管理、生产管理上发挥更大的作用。

同时，我们欣喜地看到这样一种趋势：一些制造企业的先行者在发展的过程中，不断进行管理创新，同时他们也在探索将ERP系统作为承载和落实管理创新的工具。占据经编机市场85％市场份额的卡尔迈耶集团，由于重点市场由欧洲向亚洲转移，需要保证中国生产基地的生产能力能够提升、产品品质能够保障……他们用ERP系统将德国总部先进的生产管理方式与中国的商业环境进行融合和统一，用计划管理来协调企业内部管理，用作业成本管理来细化核算的精度，达到本地化战略、全球化管理的要求。全球最大的汽车悬挂系统生产厂商――天纳克集团对原先以库存周转天数高达71天为标志的粗放管理极为不满，果断采取精益管理的方法消除生产过程的种种浪费，并且使用ERP 系统的电子看板系统来进行持续改善，从而将库存周转天数控制在6天以内，实现了精益生产。全球最大的叉车属具生产厂商――卡斯卡特集团，在将中国从亚太区独立后，面对企业管理体系必须符合美国塞班斯法案的要求，同时又处于国内不重视计划的商业环境的双重压力之下，他们通过ERP系统来建立起符合塞班斯法案的内控管理体系，同时将市场反映速度控制在美国总部的水平……这些企业在管理上的成功实践无疑对行业内其他的企业有良好的启发和借鉴作用。

作为ERP市场供应的一方，通用ERP产品和项目型ERP产品还将各占据一半的江山。但是越来越多的标准ERP软件供应商认识到，ERP系统在提供先进的管理工具的同时，由于国内整体商业环境和制造企业管理创新的要求，需要提供能够轻松实现管理创新的ERP工具。在多方的组织下，很多的专家、业内人士对SOA与ERP进行了广泛的讨论，明确了SOA与ERP的关系，相信会有更多的产品将采取SOA的架构；而一些先行者软件厂商利用众多的客户资源，组织管理创新大赛，将管理创新进行固化和经验分享。

展望2008年，ERP的市场将持续发展。首先，ERP市场的整体需求将持续增加。国内企业是在政府的推动、行业内成功企业的模范带头作用和自身提升管理能力等多种因素下，越来越多的企业将采取ERP工具来提升管理能力，而一些已经使用ERP工具的企业将深化应用，用ERP工具来承载管理的创新。

其次，软件产品的竞争将加剧：针对广大的国内中小制造企业，国外软件供应商纷纷推出新的产品和策略；国内ERP供应商在国外产品大举进攻、自身产品同质化的情况下，如何采取有效的策略也将影响到ERP市场的格局；SOA与ERP如何进行结合，将有更多的供应商和产品可能进行一系列的探索；一些成熟的ERP系统由于已经具有个性化工具，通用ERP可能向占据ERP市场半壁江山的项目型ERP系统发起挑战……这些因素都决定了2008年是机会和挑战并存的一年。

作为国内ERP软件的领先厂商，金蝶软件公司本着“帮助顾客成功”的商业哲学，在2008年里将帮助更多的企业开始或者深入应用ERP。总体策略是帮助更多的国内企业采取最适合中国商业环境的管理方法和工具来提升自身的管理能力，体现不同企业管理的个性。具体的策略有：推出一系列提供满足国内企业集成管理、全面应用的ERP产品，包括面向大中型企业的EAS、面向中小型制造企业的K/3、面向小型企业的KIS以及在线会计产品，来满足不同类型企业的需要。其中需要强调的是在K/3 V11.0这个版本里，提供帮助制造企业中、高层领导监控企业运作的“管理平台”，帮助制造企业完善计划管理体系的“销售和运营计划SOP”，帮助制造企业逐步推进精益管理的“看板管理”，帮助制造企业全面实现按单生产的“MTO计划”等数个新增的模块和数百个具体功能点，能够帮助中国制造企业用ERP工具来实现集成管理、全面应用的整体需求。持续推进帮助制造企业进行管理实践的活动：通过实践之旅总结中国制造企业管理实践的特点，通过BOS大赛将管理创新进行固化，体现管理的个性；通过市场活动帮助制造企业理解信息化的策略，进行客观、理智选择采取ERP的策略；通过技术讲座和制造企业探讨制造管理技术……我们的目标是通过数年的努力工作，帮助还没有使用ERP系统的国内企业开始使用ERP系统，帮助已经使用ERP系统的企业深化应用ERP系统，同时将金蝶K/3 ERP树立为中国中小制造企业ERP第一品牌。

从ERP市场长期、持续的发展来看，中国制造企业在做大做强的过程中，需要根据不同的发展阶段来明确管理重点和采取新的方法进行管理实践。在这些管理实践中，需要ERP系统进行支持的内容有很多，个人认为比较重要的有：计划管理体系、精益管理、完整的成本管理体系、与ERP系统集成的人力资源管理体系等。

在现在国内整体商业环境下，大家对计划管理还不很重视。但是对制造企业，计划管理是企业内部管理的核心。好的计划管理体系对帮助制造企业缩短制造企业的市场响应速度、提高客户满意度、控制库存、提高内部工作效率方面等很多方面将起到关键的作用。国内企业将逐步认识到这点，并结合自身的情况建立内部计划管理体系来提升自身的管理能力，甚至将计划管理体系延伸到外部供应链。这需要ERP系统提供强有力的工具。

丰田管理体系曾经作为重要的工具帮助日本企业在短短几十年的时间里赶超先进的美国企业。以此为基础的精益管理思想和方法对制造企业的帮助已经取得了大家的共识，以拉式管理为代表的精益方法帮助制造企业消除生产现场的七种浪费、提高生产效率等很多方面取得了很大的成效。中国不少制造企业已经开始注意这种好的工具，在持续发展的道路上，需要利用先进、成熟的精益管理方法来快速提升管理能力。这需要ERP系统提供能够支持不同精益管理实践的产品。

成本作为中国企业快速发展的利器，帮助不少中国企业进行了快速的发展。但在过去发展过程中，也有不少以牺牲资源进行发展的行为。十七大报告中明确提出要建设生态文明的国家方针，对制造企业来讲，如何有效利用资源进行发展是关系到持续发展的难题。在这种前提下，需要转化成本管理的重点，将财务人员从繁杂、低效、不准确的成本核算中解放，从事成本预测、成本决策、成本核算、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核的全套成本管理工作，将成本管理从事后算帐转变为事前预防、事中控制。如何利用ERP系统来建立完整的成本管理体系是应用的重点。

人作为制造企业的关键资源，如何将企业的目标和员工的目标进行统一，如何规划部门的工作职责，如何有系统的提高员工的能力达到要求这些问题影响到制造企业的组织能力。制造企业发展到一定规模后，应该有意识关注和解决这些问题，解决好企业员工的问题是制造企业进行持续发展的基础。在进行人力资源管理的实践中，利用一个与ERP系统集成的 HR系统是能启到事半功倍的效果。

最后，在中国制造企业的发展过程中，进行不断的管理创新是必然。需要有有效的工具来落实这些创新，包括ERP工具。

从ERP发展来看，2008年是比较关键的一年，国内制造企业需要能够满足个性化和深入应用需要的ERP系统来提高自身的管理能力。这需要专业媒体、行业人士、专家和咨询公司来引导企业采取最适合的信息化策略。同时也需要软件供应商从产品上进行支持。这需要我们大家共同努力。

管理的价值――有感于V11的Beta测试

jixiaojun — Sat, 15 Dec 2007 08:14:00 GMT

从开始进行V11的Beta测试工作开始到现在，已经有很多的客户对Beta测试现场工作组的工作表示满意，纷纷写出感谢信进行表扬。回想到2年前，我们进行V10.2的Beta测试，颇有感受。

05年3月，V10.2面临发版，需要进行Beta测试工作。深圳某公司原意进行Beta测试工作，项目经理专程从台湾到深圳配合工作。这次Beta测试工作进展的非常艰苦。时间长达1个多月，面临问题多，培训资料不足，客户对K/3的应用广，客户要求高，客户不提供实际帐套，以及客户项目经理由于台湾总部的ERP系统出现问题而中途离开，客户测试负责人中途离职等诸多不利因素的影响。经过模拟环境测试、客户模拟环境测试、新功能培训、问题确认、重大问题解决、正式升级、问题回归等多个测试过程。终于，顺利帮助冠球升级到V10.2的环境中，解决了客户在应用中K/3 系统不能满足的很多功能。客户项目经理也对V10.2进行了高度的评价。在这个过程中，客户也非常认可金蝶公司，也为年底购买K/3 ERP系统替换台湾的Oxx系统打下了基础。

完成Beta测试后，根据Beta测试的过程，整理了Beta测试管理制度，对测试的工作计划、准备工具、测试过程等内容进行明确的规定。将个人的行为变成公司的管理制度。现在看来，有些内容对现在开发出来的版本可能有点多余，但是好的管理制度、稳定的版本、专业的培训资料及培训，再加上现场测试人员的辛勤工作，是越来越多的测试小组得到客户表扬的前提。

管理可能有很多解释。其中一个应该是从一个个体的行为中总结出部门和公司可以重复使用的制度，再不断根据变化进行局部的调整，保证部门或者公司的工作可以越来越好的执行下去。我是这样认为的。

ERP系统应用需要集成管理、全面应用

jixiaojun — Wed, 07 Nov 2007 14:27:00 GMT

虽然现今各种各样的系统日新月异，日趋专业，而谈到信息化，恐怕很多人第一个形象的反映还是ERP。这其中有很多原因，在此我们不必深较，但很明显，这充分表明了ERP的重要性，也表明了我们对其是如何的重视。令人遗憾的是在ERP上，我们众多的企业应用的并不理想。

ERP应用分三个层次

“在我国制造企业构成中，中小企业占有很大的比例，在大部分中型企业ERP的应用仍处于初级层面上，即对财务、采购、销售和库存的管理。”金蝶公司K/3产品市场部制造产品市场总监计晓军如是说。

计晓军认为制造企业的ERP应用水平可分为三个层次：

一是基础管理应用层次。企业应用ERP系统覆盖基础的进销存管理功能，没有实现企业整体信息的集成和管理；

二是用计划管理来协同企业的产供销，实现从销售到生产，再到采购的协同化管理；同时要求实现企业的人财物的信息集成。这阶段对ERP系统就要求实现SOP（销售与运营计划）、MPS/MRP、CRM、HR等集成管理，全面应用系统解决企业的管理难题。作为制造企业管理的核心，MPS计划是解决制造企业生产什么？什么时候生产？生产多少的问题。MRP计划是解决根据主生产计划需要什么？什么时候需要？需要多少的问题。用手工管理的方法，是没有办法准确、高效解决这些难题的。利用好的MPS/MRP计划可以很好协同销售、生产、采购三大业务部门的工作，解决盲目生产、盲目采购，生产和销售脱节等诸多难题。计划管理是ERP的一个核心组成部分，国内不少管理先进的制造企业已经在利用K/3的MPS/MRP工具来解决计划管理的问题，但还有很多国内的企业内并没有重视计划管理的作用和很好的利用计划管理。当然，ERP系统中能否提供满足各种制造策略的MPS/MRP工具也是影响制造企业应用的一个因素。

三是精益管理层次。精益管理的核心在实现拉式生产，保证按需生产，最大限度地减少生产现场的浪费，充分合理利用企业资源，从而降低成本，增加效益。目前，国内制造业效率低，生产现场存在的浪费阻碍企业的进一步发展。不少制造企业已经意识到这点，正在积极学习精益管理，并准备在生产现场进行推广。不过我们欣慰地看到已经有企业推行精益管理，并用电子看板等ERP工具来进行持续的改善。

问题的根源

为什么我们大部分中型企业还都处在第一个阶段呢？计晓军分析，以下几个方面的原因。

外部环境尚未完全成熟。发达的资本主义国家经历了200多年的发展，但我国改革开放才30年，整体的商业环境为没有达到完全成熟的地步，对制造企业的管理认识还不系统和深入。很多制造企业在观念上还存在很多可以继续解放的地方，在对于计划管理的重视远远不够。从整个供应链来看，要使供应链更加稳定，那就一定要有计划管理。

企业内部管理流程没有规范。企业的很多业务流程，是企业多年运作经验的沉淀，并没有进行系统性的优化，更没有从企业全局的观念去整合具体的业务流程。各业务部门的信息不能在企业内部集成。本来用ERP系统是进行业务流程优化比较好的方法，但是有的软件不能满足企业优化流程的同时，保留自身的创新的个性化流程的需求。

另外，ERP系统本身也是一个原因。ERP能否覆盖制造企业的重点管理范围，实现集成管理、全面应用是关键。从上面的分析可以看到，制造企业存在三种不同的应用层次，一套好的ERP系统能够满足这些不同层次应用的需求，才能帮助制造企业不断发展的需求。同时，在计划管理这一层次需要ERP系统提供SOP（销售与运营计划）、MPS/MRP、CRM、HR等功能。最后一套好的ERP软件还要能与其它系统没有有效的集成。比如需要和进行研发管理的PDM系统实现数据集成等。

发展快车的铁轨是这样构成的

相对应的，企业要想提升ERP应用水平，提升管理水平，首先要转变思想观念，明确目标。观念很重要，具体一点说，要重视ERP系统的作用，特别是转换对计划管理的态度的，充分发挥ERP的计划功能，另外也要重视人力资源管理对制造企业的支撑作用，在员工意愿、员工能力、组织规划多方面加强管理，提升企业的组织能力。当然，处于不同应用阶段的企业，要有意识向更高应用层次发展的意愿，用ERP的深入应用来强化企业核心管理。另外，选择能够帮助制造企业实现集成管理，承载企业管理个性化的ERP系统是进行ERP系统应用的基础。

某世界知名企业的战略调整

jixiaojun — Thu, 01 Nov 2007 12:21:00 GMT

　　离开某世界知名企业已经有5年多的时间了，但在该公司八年的工作经历经常出现在我的头脑中。工作注重计划，讲究策略（企划），每年不同的工作重心，看似按部就班却整体效率很高，持续不断的改善而得到的进步使八年的时间积累了更多的工作经验和知识，就仿佛在昨天发生的一样。回顾往事，其中最难忘的是在00年到02年这2-3年的时间内进行战略调整经历。

　　市场竞争是残酷而无情的，虽然我们在前期经营取得良好的经济效益和社会效益，但从97年开始，公司的经营出现了危机，连年亏损。在公司经营陷入困境的这段时间里，作为购买企划课课长的我也曾经彷徨过，不知到下一步该怎么办？也曾经迷茫过，对现实深深失望，却不知道答案在哪里？也曾经走过弯路，费尽心思处理非原则的问题，得不偿失。好在公司的同仁一起及时找到原因，进行战略调整，使经营出现转机，保持了在行业的领先地位。作为其中的核心人员，我参与了这次战略调整过程。现在以中立者的立场和眼光，冷静、公正地回顾并总结这段经历，整理了以下内容供大家分享。

一、调整前的形式

　　某世界知名企业是国内一家百年工业企业和日本某发动机株式会社共同投资8000万美金成立的合资公司，成立于1992年，生产摩托车成车。座落在美丽的长江之滨重庆。

　　公司成立之初，双方精诚合作，使前期的修建厂房，设备安装、调试，新车型引进等生产准备工作在1年多的时间内完成，于94年下半年正式进行量产。由于当时国内市场缺乏高档摩托车，国家及城市对摩托车的限制较少以及合资双方的大力合作，企业迅速发展，产销量和利润逐年提升，取得很好的经济效益。同时，由于引进先进的技术和管理，在生产现场推行5S管理，给传统的制造业带来了很大的冲击，以及大量外部绿化形成的美丽环境，使某世界知名企业成为社会各界人士尽相参观的花园工厂，接待了大量视察的领导和群众，取得了良好的社会效益。

　　公司生产的第一款车型是虎，才推出市场时销售形势一般，但随着时间的推移，产品良好的性能和品质也逐渐被市场所接受。第二款车型是豹，由于车型外观新潮，加上世界级品牌的效应以及虎在市场上良好的反映，出现了产销两旺的景象：经销商的老板为了提货天天等在公司里，围着销售员转，盼着交上预付的定金；生产出来的摩托车不用运往成车库房，而是由经销商直接从组立线（总装线）运走，由于提货的车太多，经常造成公司内的堵车，为此总务课还特意规定了卡车的运行路线。公司的第三款车踏板车，这款车曾经是在台湾畅销多年的明星车型，公司也准备以此车型扩大生产量。不过，它有个制命伤—发动机是二冲程，同时排量太小。前几年的销售形势还可以，97年后销售逐步下滑，受到很大的限制。随后又推出太子车、运动型等车型，市场反映都不理想，销售差强人意，没有达到规划的销量。在开发新车型的同时，公司每年也会对老车型做一些少量的调整，推出年度款车型。

1.经营业绩的恶化

　　从94年到97年期间，公司的销售量逐年增加。政府对合资公司3年免税的政策也给经营提供了很好的帮助。但从97年以后，公司的经营业绩出现很大的问题：销售额逐年下降；销售商排队提车的情景再也没有出现了，取代的是成车库存大量增加，除重庆的成车库外，各地的中转库也存有大量的摩托车；大量的应收款不能及时收回；每月的生产量远远低于规划的生产量，开工严重不足；大量先进的设备躺在工厂里，除了产生高额的固定资产折旧外，不能产生效益；员工士气下降，不少骨干员工离开；……我们陷入年年亏损的局面。

　　在我们经营恶化的现象下面是公司外部和内部诸多经营问题。

　　其实当公司还沉静在已有的辉煌中，按既定的战略经营方针进行发展时，公司赖于生存的外部环境已经发生了悄然的变化。

2.国内摩托车市场的竞争格局变化

1) 97年亚洲金融危机的影响

　　97年爆发亚洲金融风暴，对全世界形成连锁的影响，对国内经济也产生了不同程度的破坏，对沿海地区经济的破坏力是比较大的，而这个地区正是公司等高档摩托车的主要销售区域。这样就减少了一些潜在的消费者。

2)日本几大摩托车企业加剧了国内的竞争

　　从94年后，代表世界摩托车行业顶级水平的日本摩托车巨头纷纷涌入中国，在国内建立合资公司进行摩托车的生产、销售活动：本田在广州成立广州本田、在重庆成立嘉陵本田；雅马哈在重庆成立建设雅马哈、在株州成立南方雅马哈；铃木在江门成立大长江、在济南成立金成铃木……随着时间的推移，这些企业在市场销售、新产品开发、生产、质量的能力得到提高，逐步削弱了公司的市场先发优势，加剧了高档摩托车的竞争形式。同时，高档摩托车销售的目标市场重叠，合资企业之间的竞争非常激烈，各大品牌都相继在一些局部市场建立了优势，分流了一些潜在的消费者。

3)摩托车市场的变化：城市到农村

　　在与同级竞争对手进行激烈的市场竞争的同时，摩托车的消费市场受政策和经济发展的影响也发生了很大的变化：逐步由城市市场向农村市场发展。

　　逐步减少的城市摩托车市场

　　摩托车作为价格便宜、操作方便的代步工具，在发展中国家应该有很大的市场空间。但是摩托车也存在一些先天的不足，首先是安全性，相对汽车来说，摩托车的安全性不好，俗称“肉包铁”；其次是污染问题，中、低档摩托车由于发动机技术不过关，存在比较严重的污染问题，特别是二冲程的发动机。在90后期，国人逐步意识到环境问题的严重性，国内一级、二级城市纷纷出台限制摩托车的政策，特别是对二冲程摩托车的限制，使摩托车的销售在大、中城市里基本不能进行，摩托车逐步推出大、中城市。同时，由于汽车行业的发展，市场上也出现了比较便宜的小汽车，在部分中级城市也吸引了部分消费者。

　　迅速增加的农村摩托车市场

　　在摩托车逐渐退出城市市场的同时，另外一个新兴的市场正在迅速的发展：广大的农村市场受国家改革开放政策的影响，经济得到发展，人均收入提高，有了购买摩托车的基础。同时由于农村幅员广阔，交通工具的匮乏，确实需要摩托车这样方便的代步工具，甚至从代步工具变为少数人赖以蒙生的生产工具。摩托车在农村市场的销售量大幅度增加。从摩托车整个行业的销售量来看，绝大部分都是销往农村市场的。

从上面两点分析可以看出，摩托车的主体消费市场在短短的几年时间内，已经逐步完成由大、中城市到小城市和农村市场（特别是中、西部农村市场）的转移。而在这个主体市场里，公司的优势发挥不出来，没有被消费者认可和接受。

4) 国内部分摩托车企业的快速发展

　　国内摩托车企业（特别是民营企业）通过各种方法学习合资公司先进的管理方法和技术，配合灵活的体制，产品性能和质量得到快速的而大幅度的提高。在成本上，由于体制等原因存在结构上的优势，即使按比较低廉的销售价格销售摩托车，也存在较的的利润空间。他们的产品存在比较好的性价比。同时，由于部分新兴的企业属于行业后进入者，培育市场就从原来薄弱的农村市场开始，正好与摩托车消费市场的转移相符合，意外发现了新兴的消费市场——农村市场。这些企业采取了很好的激励措施，销售人员的积极性很高，积极扩张，逐步在农村市场上建立起局部或较全面的竞争优势。

5) 仿冒车的影响

　　在90年代后期，国内对知识产权的意识薄弱，处于其中的摩托车企业当然也不例外。国家也没有相应的保护政策。一些中、低档摩托车企业模仿高档摩托车的外观造型的现象非常严重。在某世界知名企业等合资公司推出一款新车型或年度款后，其他中、小型摩托车生产企业往往在3个月的时间内进行仿冒，然后推出外观几乎一样，价格水平从20%-30%到60%-70%的一系列仿冒摩托车，极大干扰了消费市场对高档摩托车的判断，吸引了相当多的农村消费者。

6) 3年免税政策的结束

　　98年，政府给予某世界知名企业的3年免税期也到期了。同时，由于公司的经营政策和正面的社会形象，是不可能大规模的进行避税工作。只能按政策交纳33%左右的各种税费，平均每台摩托车的税费在4000元左右，非常之高，相当于一台低档摩托车的市场销售价。这也是影响公司摩托车成本的一个重要原因。

　　从上面六点分析可以看到：从97年后，某世界知名企业的外部经营环境在不知不觉中已经悄悄发生了很大的变化。而当时我们并没有意识到这一点。

分析了外部环境后，再对某世界知名企业内部的问题进行分析，发现了以下一些原因是引起公司经营问题的主要原因。

3.内部影响经营的主要原因

1)经营策略的问题

　　我们在经营策略上和日本母公司的经营策略保持一致，采取的优质优价政策，产品充分继承了品质好、设计人性化的特点，同时价格也偏高（在日本国内市场上，类似的摩托车产品，母公司的售价就高于其主要对手售价的20%-30%），在国内市场上，我们价格最高的摩托车市场销售价接近2万，是国内品牌摩托车的数倍。

母公司在世界大多数市场上这个经营策略都取得了成功，在欧洲市场上甚至超过了老对手。但在中国市场上，当市场发生变化时，这种经营策略就发生了很大的偏差。但当时并没有认识到这点，公司的工作重点还在继续提高产品的质量。

2)没有及时发现目标市场的大幅度变化

　　从外部市场分析的第4点分析我们知道，从97年以后，摩托车消费的目标市场从大、中城市转向了小城市和农村市场。在这个市场上，消费者选择摩托车的标准发生了很大的变化：优质优价不是吸引消费者的首要标准，而对广大消费者的来说，在经济承受范围内，购买能够满足基本要求摩托车是第一选择的标准。我们没有及时发现市场变化后对产品要求发生的重大变化，更没有采取措施调整经营策略，而是认为其他对手还不能形成威胁。

3)车型选择过高，不能满足市场的需求

　　公司的定位是生产国内最好的摩托车，在具体车型的生产上，也是生产高档摩托车，主要产品是150CC、200CC的高档摩托车产品，让摩托车手享受驾驶的乐趣。虽然这些产品的品质好、性能佳、设计更加合理，但是这些摩托车高昂的销售价格是主要消费市场的消费者第一排除的因素。

4) 经营成本高

　　由于上面两个原因，生产数量急剧下降，实际产量远远低于规划的产量，造成无法分摊高额的固定成本。我们在引进一个新车型的同时，除引进车型外，也会建立专门的生产设备及夹模具等，费用基本在1亿元人民币左右，这样造成每台摩托车的实际固定成本在2、3千左右。

　　另外，母公司的大量日方住载员的日常费用也是一笔很大的经营费用。公司员工也会定期到日本总部进行各种研修、工作，产生的费用也是比较高的费用。

　　除了内部经营费用以外，占总成本80%以上的采购成本也是非常高的，影响很大。

　　总结以上几点，公司的经营成本非常高。

5)士气下降

　　由于经营持续亏损，员工收入得不到提高，士气受到很大的影响：员工的忠诚度下降，工作效率下降。一些员工受外面同行摩托车企业和其他企业的吸引，纷纷离开公司。同时，为了纠正前期间接人员多经营成本高而搞每年减员增效活动也造成人人自危，人心煌煌。

4.结论

　　综合公司外部和内部经营中存在的这些问题，其中最严重的问题是经营战略。当主要消费市场已经发生了巨大的变化时，还坚守一成不变的优质优价的经营策略是不能够在这个市场继续生存下去了。当然，要认识这个问题并不是某个领导的灵光一现，而是在一段相当长的时间内以不回避问题的态度，以实事求是的精神，将目标对手的产品进行科学、客观的分析，对问题的原因进行深入的分析和不断的总结，逐步发现和找到真正的问题。

　　当时，由于经营策略和目标市场变化冲突这个原因而引起经营问题的合资公司中，有些公司并没有认识到真正的问题，而采取退出的政策，逐步淡出摩托车生产，转向生产其他产品。而某世界知名企业没有退却，而是下定决心，转换经营策略，变“优质优价”为“提供满足消费者需求”，在品质要求略有下降的同时，大幅度降低生产成本，提供物美价廉的产品，满足主要消费市场的需求，在主战场上与对手进行竞争。

二、战略调整的过程

　　从公司的主要业务活动来看，某世界知名企业除了高昂的生产成本和经营费用外，也存在比较多的优势：品牌优势明显，销售渠道还算畅通，生产能力严重过剩。所以战略调整的核心是大幅度降低生产成本，扩大销售和生产规模。

整个战略调整活动持续了2-3年的时间，重点活动的时间有1年左右。我将具体活动分问题分析、活动企划、活动试行、具体实施几个阶段。

1.问题分析阶段

1) 设定目标

　　当时在摩托车市场上表现很活跃的企业是第三集团的新兴民营企业。他们生产规模大，销售范围广，掌握了125CC以下发动机的生产能力，但是他们没有完整的摩托车研究开发能力，对摩托车成车多用仿制的方法进行设计。这些民营企业体制灵活，对员工的激励政策到位，人员工作效率高，学习能力强，一些好的管理思路被他们用到极至，发展迅速。他们的产品在外观上与顶级摩托车的差别不大，在产品性能和质量上，特别在中小型号的摩托车上，也得到大幅度的提高，但价格相差很大，具有很好的性价比。我们选择其中有代表意义的摩托车为我们研究分析的目标。

2) 产品分析

　　经过严格的检查，对目标摩托车有以下结论：

　　外观方面：目标车型在外观上非常接近；

　　性能方面：在低速状态下（60公里/时以内），性能相当；但在高速状态下（120公里/时以上），性能还存在很大的差距；

　　寿命方面：目标车型的总体寿命普遍偏短。

3) 市场分析

　　从前面我们已经知道，摩托车市场已经由城市向农村发展。农村市场也可以细分为两个子市场：一个是沿海富裕地区的细分市场，这个市场的特点是对价格不是很敏感，对品牌的认可度比较高，缺点是消费者比较少；同时，同档摩托车的竞争很激烈。另外一个细分市场是中西部农村市场。在这个市场上，潜在消费者众大，是行业长期发展的重点，但对价格非常敏感。对摩托车选择的标准是：可以承受的价格，质量有一定的保证，有一定的服务能力……

　　对新兴的农村市场来说，目标摩托车在产品质量上能够满足需求：外观能够接受；性能也能接受，受道路的限制，一般摩托车的速度不会在高于60公里/时；虽然没有正规的维修点，但片布乡镇的维修门店，都可以进行维修服务，也很方便……相比之下，某世界知名企业的摩托车价格太高，性价比太差，不能满足于新市场的要求。

4) 结论

　　总结以上原因：摩托车销售的市场发生了很大的变化，已经有城市消费转移到农村消费，从东部扩展到中西部。而我们生产的摩托车品质过剩，价格太高，不能满足新市场的需求。

　　要想经营发生变化，必须进行经营战略调整：摩托车总体质量要求略有下降，同时大幅度降低生产成本，提供物美价廉的产品，推出能够满足新市场需求的新产品。

　　为了与竞争对手进行有效的竞争，公司背水一战，规划开发一款发动机排量为125CC的摩托车，在略为减低质量标准的同时，严格控制生产成本，大幅度降低市场销售价格，用这款新产品满足新市场的需要，实现企业战略的调整。

2.活动企划阶段

　　以下内容涉及企业的商业行为，只保留题目，具体部分省略。如有兴趣，欢迎交流。

1) 目标价格设定

2) 目标价格分解

3.活动试行阶段

　　省略。

4.具体实施阶段

　　有了具体的可操作的目标价格，有了引进新的供应商的评价方法，采购人员掌握零件的价格核定方法以及对大幅度降价的实际经验的全面总结和效果使用。下面的事情就是将书面设定的目标价格变为实际可行的采购价格。

省略。

结果

　　通过设计部、品证部、采购部和财务课的共同努力，新车型实际采购价格终于控制在目标价格以内了。同时，制造技术部和生产部门一起对生产成本进行控制。使新车型的总成本严格控制在目标价格以内。

　　在控制成本的同时，采购部和品证部对新车型开发的进度和质量也进行严格的管理，使新车型能够按规划时间进行量产，投放市场。

三、调整后的成果及其他

　　到了2002年10月，凝具大家心血和十年对国内市场认识的新车型——天剑终于上市了。给当时市场带来震撼性的效果，得到国内市场的高度认同，当年就达到规划的生产计划。并以此车型为基础，陆续推出年度款新车投放市场，均得到市场的认可。

　　某世界知名企业的生产经营终于回到能够持续经营的轨道。有了满足目标市场的产品基础，某世界知名企业近几年又采取了一些重大措施：将重庆公司作为全球生产基地为全球市场生产摩托车；在上海成立国内销售公司，统一在中国销售生产基地的产品，将销售和生产的功能进行分离；通过具体的企业文化建设逐步恢复员工士气等……使某世界知名企业终于实现赢利。

　　从摩托车行业来看，某世界知名企业战略调整也给竞争对手及整个行业带来了很大的压力：由于最贵的摩托车大幅度降价，造成同档次的摩托车开始降价，高档摩托车的总体价格下降；高档摩托车的价格下降后，中档和低档摩托车也只有在原来的基础上降低销售价格，一些企业甚至通过牺牲利润满足市场的要求。摩托车及其配件行业的整体利润率下降。

附：摩托车行业企业构成及竞争形式简介（2002前）

1) 行业构成

　　当时摩托车行业的生产企业主要分为4个层次，我们当时习惯称为4大集团：

　　第一层次（集团）是几大合资摩托车企业，生产高档摩托车，有品牌优势，产品各有特点（本田规模大，雅马哈品质好、设计合理，铃木注重成本），资金雄厚，管理规范，技术先进，有自主的研发能力，缺点是成本高、价格高，目标市场小，产量不大；

　　第二层次（集团）是一些老牌的国营企业，如嘉陵、建设、钱江等，优势是进入行业久，生产规划大，资金多，有比较完善的销售体系，有一定的品牌，管理、技术较好，缺点是体制比较僵化，对人员的激励不够，成本比较高；

　　第三层次（集团）为一些新兴已上一定规模的摩托车企业，主要是民营企业，代表有力帆、隆鑫等，优势有体制灵活，学习能力强，了解新兴的市场，产品覆盖全国的市场，有后发优势，缺点是缺乏系统的管理经验，受企业领导者的影响较深，规模较小，开始的资金薄弱；

　　第四层次（集团）为一些新兴的企业，规模不大，但也在局部细分市场上占有一席之地。

2) 竞争形势

　　第一集团企业之间进行竞争，由于目标市场消失，需要占领中档市场；

　　第二、三集团企业之间进行竞争，同时也向上和向下竞争。在提高产品质量的前提下，利用成本的优势向第一集团挑战；同时也积极扩展市场，争取占领更多、更小的市场。

　　第四集团提高产品质量，一方面巩固已经占领的市场，同时也向第二、三集团的市场进行渗透。

构建敏捷计划体系，提高市场响应速度

jixiaojun — Fri, 28 Sep 2007 09:01:00 GMT

计划管理对ERP的核心，对我们中国的制造企业，应该是在追求成本优势后，需要重点关注的领域。计划管理是提高制造管理水平的利器。

一、企业管理的困惑

米高．波特（Michael E. Poter）教授是美国最著名的经济策略大师，也是《竞争策略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》的作者。他指出制造企业的战略最后体现在成本（C）、速度（D）和质量（Q）三大指标上。我们中国制造企业能在二十多年的时间，快速发展为世界第四的制造大国，应该说是充分利用了我们成本的优势。

但随着制造企业的发展，我们的生产更加复杂，生产时间增加了；销售的客户也从地区到全国，甚至增加到全球供应链中，运输的时间也增加了；同时，我们材料的采购也可能向海外进行采购，需要采购的时间也增加了，这些因素造成我们制造企业整体的交货时间增加。而我们的客户从自身市场响应速度的需要，他不会延长我们的交货时间，反而是要求更短的交货时间。这两者的矛盾，对我们制造企业来讲，已经成为影响我们发展的重大问题。

如何在现在生产环境下，如何满足客户交货速度的要求成为国内制造企业的第二个重点。

在传统的管理方式下，从客户的需求，计划管理：销售计划、生产计划、采购计划，到具体的销售、生产和采购管理中，存在着三种症结：

症结一：产销不能有效协调：销售部门不能对客户的订单及变化迅速承诺，计划部门不能按照销售的需求迅速调整。

症结二：销售、生产和采购三大计划不能有效协同：部门各行其是，高库存与缺料并存，突击加班和停工并存。

症结三：缺乏有效的执行和监控手段：计划履行率不高，现场进度、成本、质量难以控制。

制造企业内的每一症结就像一堵墙，降低了效率，使企业的市场响应速度下降。

二、提高市场响应速度的方法

我们从制造企业价值增值过程来分析一下影响市场响应速度的原因：

1、材料不足。

2、生产能力不足：工人不够、设备不够、工艺落后。

3、设计不标准。

4、业务部门目标不协同、采取的制造策略。

针对这些原因，我们提出以下解决方法：

1、增加库存，保证随时都有材料和半产品进行生产，缺点是库存高会影响成本；推行VMI管理，使用后再给供应商付款，前提是对供应商有足够的吸引力。

2、提高生产能力：增加工人能力、购买设备、增加外协、改善工艺。缺点有两个：投资大，回收期比较长；当市场需求减少时，投资的风险会增加。

3、推行三化设计，在设计阶段使用标准化、模块化、成组化的设计手段，让零件的差别尽量在供应链的后端发生；

4、利用ERP系统，建立敏捷的计划管理体系，协同销售、生产、采购三大业务部门的工作，提高市场响应速度。

今天我们重点介绍计划管理是如何帮助制造企业提高响应速度的。

三、计划管理体系介绍

现在的计划管理包含很多具体的技术。下面具体介绍：

1、计划层次性

计划管理可以分为五个层次：经营规划；生产规划；主生产计划；物料需求计划；生产作业计划（周）、采购作业计划。

A、经营计划一般是规划企业3-5年内的发展目标。

如某个企业现在的生产能力是5万辆，计划在3年后达到20万辆的生产能力，为了达到这一目标，可能需要在不同的地方建立生产基地，进行的投资可行性认证、物流规划、购地准备、税收政策的谈判等相关业务都属于这部分内容。

B、生产规划是根据经营规划结合本年的实际情况规划的1年内的生产、销售和库存计划。

如上面这个企业，次年的经营计划为8万辆。在这个生产规划的基础上，企业的相关部门需要进行资源计划：

销售部门对市场情况进行分解，需要开辟多少个新的市场，需要采取哪些市场宣传、哪些市场活动，准备采取哪些促销策略……

生产准备部门要对主要的生产资源进行估算。如果能力不够，需要购买设备；或者将某些产品由自制改为委外加工，需要品质部门对供应商的生产和质量能力进行评估，需要采购部门与供应商商谈价格，需要财务部门对成本进行判断。

财务部门对保障生产需要的现金情况进行估算：能够收回的资金，需要支付给供应商的资金，员工的工资，购买设备的资金，正常办公的资金……对可能出现的资金不足情况及早采取预防措施，如强化向客户的收款、向银行贷款、改变供应商的付款政策、由计划延缓大型设备的付款……

人力资源部门对生产人数进行估算，如果人员不足要招聘新的人员，人员过多向不足的生产部门转移。

这些工作都是保证生产规划能够正常进行，

C、主生产计划是根据生产规划落实到具体的1-3个月内的生产计划。安排好主生产计划后，需要对关键的资源进行能力能力/负荷进行评估，这叫粗能力计划。

D、物料需求计划是根据安排好的主生产计划为目标，需要哪些材料和半成品的管理。可以对所有的资源进行能力/负荷进行评估，这叫细能力计划。

这上面的四类管理属于计划管理。经过经营规划、生产规划、主生产计划将长期的经营目标落实到具体的月度工作目标。通过物料需求计划，保证安排好的主生产计划不要因为材料的准备不足而不能进行生产。

E、生产作业控制

到了具体的生产车间，车间管理人员会根据实际的生产情况进行作业控制。这部分将在车间管理中进行具体的介绍。

通过经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划的层层分解将企业长期的战略目标落实到具体的工作中。K/3系统提供从生产规划、主生产计划、物料需求计划到车间作业控制的解决方案，可以帮助大家建立敏捷计划体系的整体架构。

2、制造策略

由于生产组织的特点，存在四种不同的制造策略：面向库存生产、面向订单装配、面向订单生产、面向订单设计。其中面向库存生产的交货时间最短，但是也最容易产生库存。

不同的制造策略，其管理的范围和重点不同，供应链的运作模式、生产计划的编制方法（采购、生产、库存、销售等）也不同。

K/3的计划管理提供灵活、方便的计划管理功能，可以满足不同制造策略在计划管理上的需求。同时，也可以利用制造策略的变化来提高市场响应速度。

3、目标管理

在先进的制造企业里，推行目标管理也属于计划管理的部分。我们刚才介绍的主要生产数量的分解和实现。但是，我们制造企业也还有很多指标需要管理，如生产效率，销售的完成率，采购的交货延迟率，产品的质量等……这些指标如何有效系统、长期进行管理？我推荐目标管理制度。先收集管理数据，设置管理目标，对存在的问题进行分析，找到引起问题的根本原因，制订解决措施，在日常工作中实施这些措施，执行一段时间后，收集数据再进行检查，按PDCA循环不断反复，最终达成管理目标。

四、 MPS/MRP 详解

1、 MPS/MRP计划原理（制造方程式）

MPS/MRP计划是将外部的需求转化为企业内部的需求，解决生产什么？生产多少？什么时候生产？需要什么？四大企业的生产问题。

以客户的需求为来源和目标，事先设计好的计算机程序，考虑现有的库存（静态库存）和已经被占用和准备入库的数据（动态库存），产生自身的需求；再根据BOM关系，向下传递需求和进行需求的计算……直至产生最底层材料的需求。通过MPS/MRP的计算，就将销售计划转化为制造企业内部的生产计划、采购计划和委外加工计划。

通过MPS/MRP可以协调销售计划、生产计划、采购计划，降低企业整体库存。

K/3 MPS/MRP在解决这个目标外，还在智能调整，物料替代等方面进行了努力，能够帮助企业进一步降低库存，从而控制成本。

2、数量的产生

下面我们讲解在MPS/MRP中，产品的数量是如何产生的：

计算公式：

净需求 ＝ 毛需求 - 现有库存 + 安全库存 - 预计入 + 已分配

A、净需求是该产品需要生产的数量；

B、毛需求=客户的需求，如销售订单、产品预测；

C、现有库存ERP系统中的数据；

D、安全库存我们自己在基础资料中设置的数据；

E、预计入可以理解为现在没有入库，但是可以使用的产品。可以细分为四部分：

计划：审核的采购申请单建议采购数量、审核的计划订单建议订单量、确认的生产任务单计划生产数量。

在途：审核的采购订单未到货数量。

在制：下达的生产任务单未完工入库数量。

被替代：审核的替代清单被替代量。

F、已分配量可以理解为虽然在仓库中，但是已经被其他的需求占用的产品。可以细分为：

拖期的销售订单未出库数量、确认的生产任务单对应的投料单、下达的生产任务单对应的投料单、审核的替代清单替代量。

对BOM中下级材料，上级物料的净需求 = 毛需求，根据公式得到它需要的数量。MPS/MRP一直循环，直至算出所有材料的需求量。

3、需求时间的产生

下面看一下计划的时间是如何产生的：

成品的计划完工日期＝销售订单的需求日期，

成品的计划开工日期＝计划完工日期－提前期；

半成品的计划完工日期＝上级物料的计划开工日期－1，

半成品的计划开工日期＝计划完工日期－提前期……

传统的提前期在物料的基础资料中进行设置。现在K/3提供多种处理方式，提前期计算：〔计划订单/变动提前期批量〕×变动提前期＋固定提前期。

4、 K/3 计划管理适应不同制造策略

前面我们讲过：不同的制造策略，其管理的范围和重点不同，供应链的运作模式、生产计划的编制方法（采购、生产、库存、销售等）也不同。K/3系统提供不同处理方式来满足不同企业的需求：

面向库存生产MTS：产品预测＋MPS/MRP；

面向订单装配ATO：产品预测＋MPS，销售订单＋MRP；

面向订单生产MTO：MTO计划；

面向订单设计ETO：PDM接口，产品预测＋MPS，销售订单+MRP；

我们制造企业在构建快速响应的计划体系时，也在对制造策略进行改善：如从面向订单生产向面向订单装配进行转化。

五、如何进行导入准备

计划管理能够带给我们制造企业很大的帮助，但是计划管理由于涉及企业管理的诸多部门，一个部门的错误往往影响企业整体的运作效果。下面进行讲解：

1、基础数据

基础数据是进行计划管理的基础，主要在物料基础资料的计划部分数据中。一个数据的设置不合理可能造成库存增加，或者生产停线。

在进行准备时，这些数据也是需要比较多的时间进行准备。

2、计划方案

不同的制造企业需要不同的计划方案。由于其他部门的管理精度也会影响到计划方案的设置，这需要和实施顾问一起根据企业管理的实际进行判断，合理设置计划方案。

3、库存数据

库存数据也是影响计划准确性的一个重要因素。可以分为静态数据和动态数据两部分。

静态数据：主要指库存。企业的库存准确率达到95％以上，MRP产生的计划可以使用。否则，计划的结果只能作为参考。

动态数据：指预计入和已分配量。这部分数据也是手工计算无法统计的内容。为了让计划结果对实际的工作有指导意义，需要在流程设计和员工的日常工作中，严格管理。像已经材料已经入库但没有在ERP系统中进行入库处理这种现象是要坚决杜绝的。

4、生产数据（BOM）

生产数据是进行计划管理的基础，也是我们制造企业的工作语言。生产数据设置合理，对我们制造企业来讲，将在企业整体上降低工作量。这部分内容我们有“如何优化工程数据”讲座进行讲解。

计划管理对发展中的中国制造企业来说，即是重点也是难点。我们希望金蝶软件能够帮助制造企业强化计划管理，提升企业管理能力。