面对美国的金融风暴，如雷曼破产，贝尔斯登、美林被卖，高盛、摩根士丹利被迫改制，华尔街风声鹤唳；中国的经济环境，如原材料价格上涨、劳动力成本上升、人民币升值；中国制造的质量门事件，如三鹿的三聚氰胺；国际制造业企业的日子也愁云惨雾，通用汽车第二财季亏损高达155亿美元，通用电气业绩与股价也一落千丈；更多企业，正在紧锣密鼓地准备“过冬”，带着对未来不确定的忐忑和迷茫。
战略应对
在这个一切变化的时代，按单生产面临的巨大挑战是在最后时刻客户苛刻的调整或插入新单。这不仅是考验信息系统的灵活性，而需要的制造系统和物料补给系统是否能适应这种变化。e-works"精益供应链修炼"专题研讨问题:
首先，感谢e-works资深撰稿人、信息化专家蔡颖为读者解答！
蔡颖 解答： 1、企业有必要着力打造精益供应链吗？精益供应链区别于传统供应链在于哪些方面？如何才能建立一条精益供应链？
-在武汉光谷举办的新经济环境下中国制造管理论坛的主题演讲
时间：2008年9月19日下午14：20——16：30
主持人：尊敬的各位来宾，客户朋友，大家下午好，我们的活动正式开始，在此我谨向各位白忙之中来到这个会场表示衷心的欢迎和感谢。
改革开放30年了，今天我们的主题是探索中国管理模式下的新经济环境下中国制造管理系列活动，敏捷制造，精益管理，我们把地点选在武汉的光谷华美达酒店，也是因为光谷的发展已经有20年了，为什么说现在是新经济环境下呢？我们今天在这里谈中国制造管理，包括我们在议程上也会有一些内容，会长篇幅的讲到这块。接下来将进入我们第一主题演讲，有请蔡老师给我们带来《强化运营管理；再造ERP价值》的主题演讲。大家掌声欢迎！
1,最大化满足客户和消费者需求
2,通过整个供应链进行成本和服务的优化
3,在供应链里减少非增值活动
4,由于对供应链问题采用过分复杂的管理解决方案而增加成本.
5,需求信息和服务需求应该以最小的变形,传递上游并共享
6,同步化供需是服务和成本的一个重要指标
7,可靠的,灵活的运作是同步化的关键
8,与供应商形成战略联盟,从战术采购向战略采购转移
9,供应链的能力必须进行战略管理
在一个全球化竞争日益提高的环境下，企业最需要的就是内外供应链的柔性。企业柔性越高，供应链对市场的反应就越快，企业就有更多的机会去积累自己的竞争优势。
如何建立供应链的柔性？当然我们可以利用先进的信息优化技术来随需而变。但是，从本质上，应该是缩短交货周期，快速响应客户需求
通过缩短生产交货周期，企业就可以对市场需求的变化做出迅速反应。如果我们的交货周期小于客户的需要的交货期。就可以实现按单生产，并可以额外增加供应链的柔性，企业就没必要囤积缓冲存货来满足市场需求。
通过缩短生产交货周期可以减少交货期，降低成品、半成品、原材料库存；减少客户变更产品所带来的零件库存；提高交货的变更的应对能力。
深化应用ERP已经是制造企业信息化进程的关键点，现在，ERP确实面临了很多挑战。在深度应用时，需要深入分析客户的需求和行业特征。从车间的深度应用和生产排程问题到扩展到供应链协同问题；从绩效管理问题到产品生命周期管理问题等，这就需要ERP以外的系统支持。但是，ERP作为管理的核心系统，其价值还是大有潜力可挖。我们必须注意到：
（1）ERP本身必须持续的改善，不断的提高应用水平
（2）需要及时分析ERP是否支持其管理变革
（3）软件商，咨询商，和企业需要一起来探讨如何使ERP更为企业带来价值。尤其是在转型变革的时代。
我作为金蝶公司的制造专家参加e-works的2008中国制造业管理信息化大会，并做了按需生产、精益制造、柔性应变的驾驭ERP的精益化变革的主题演讲。
会间遇见QAD，Infor,SEEBURGER等和软件公司制造企业的很多老朋友，一起探讨了如何使ERP应用深入下去，用何种方法和新的技术来帮助企业更好的利用信息化。
与会幸遇中国IE分会理事长齐二石教授一起探讨IE和精益在中国的实践并如何在信息化中运用精益原理。我们一致的认为ERP也应该包含在IE工业工程里。在谈到精益给企业带来的价值时，齐教授谈到了实干的TPS的中产连。谈到了日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元。佐佐木元曾经问到：企业里，钱放在哪里？不在财务部，就在现场。制造企业的车间现场全是金钱。这就是精益和IE为什么对现场的巨大关注的理由。还有对员工的关注。车间现场放着各种情绪的标牌，这让管理者知道员工的情绪，来更好的对员工的行为有效的管理。也就是说，现场应该是让员工快乐的地方，只有这样，才能生产出高质量的产品。这种公司谁能与之竞争？
我们在谈论ERP的实施难度和成功率时，总是唉声叹气。要不就象早期王汝林说的"不要把ERP失败的屎盆子往企业的头上扣"，怪在客户身上，，要不就想从流程咨询上找到良方。实际上，都绕开了事情的本质。我们看ERP的实施难度，不是在财务上，也不是在进销存上。难度就在制造上。现在大多主流的ERP软件在制造上都是运用传统的计划技术MPS/MRP。很少有ERP软件是基于APS/DBR的生产计划技术的。我们应该反思MPS/MRP出了什么问题了？为什么运用这么难，但还在宣传和推广呢？
面对中国这个“全球制造中心”，制造企业必将逐步与国际商业准则和先进的企业管理接轨；高透明度的市场迫使制造企业需更快速随需变革；快速发展的同时，如何不断优化和提升管理能力；如何用较少的资金和人力去适应多变的市场需求。制造企业的经理们发现他们深陷越来越多的理论与事实的不协调的困惑中，各种管理大师的互相矛盾的流行理论和现实的不确定性充斥着人们的大脑，一个个幻想被现实击破。
实现简化的制造流程有12条成功要诀:
1,简化产品设计
2,缩短交货时间
3,减小生产批量规模
4, 减少不确定因素
5,平衡、集中的部门和工厂
6，直接透明的生产和存货控制系统
7，减少存货
8，增加应变能力
9，提高质量
10，减少各种停机时间
11，创建连续生产
12，提升追踪和控制系统
实现简化物流也有12条规则：
1,只生产能快速配送并开票给客户的产品
2,下一阶段的需要装配的部件只在前一阶段生产
马丁.克里斯托弗说：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争；市场上将只有供应链而没有企业”。
随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，无论从供应链单元节点的企业还是整个供应链的结构都发生了相当大的变化，而由此带来的结果是整个供应链运作呈现更加明显的系统性和复杂性。
从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样，在中国也是大势所趋，从单体公司向集团化公司转变。从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。
ERP融入按需生产、快速精益制造和柔性企业的基因，会给制造业注入新的竞争力。 *超竞争时代来临 超竞争时代已悄悄来临，而我们却茫然不知，我们辛辛苦苦地延续传统的惯例，苛刻的审视着我们的行为是否违背我们认为的惯例。从经典的理论和最佳实践中寻觅，而困惑始终挥之不去。 ERP的实施使我们的管理更加上一台阶了，流程也规范了，我们应该做的，也都做了。而我们却被现实环境所困惑。我们迷失了方向吗？ 这就是超竞争时代来临的特征，即1、市场动荡；2、环境复杂；3、未来不可预测。 “在21世纪的动荡环境中，企业对环境反应的复杂性必须和环境的动荡性相互匹配”。战略学家伊戈
APSS: 现在谈论和论述小批量、多品种的按单生产的观点很多，好象都有侧重点，给客户有点隔靴搔痒的感觉。
蔡颖： 是啊，这个命题本身就有吸引力。因为就连追求均衡生产的丰田在日本本土的按单生产以达到60%（数据来源《汽车第二世纪》）。但难度很大。实际很多理论都试图解决这个问题，如APS，TOC的DBR，精益生产，MRP的MTO（或批次）计划，供应链协同管理，包扩利用新的方法模块化，批量定制，延迟技术等
APSS：那具体的小批量、多品种的按单生产的业务场景是怎样呢？
"简单思考"是用以避免"公司越大越愚蠢"的这种状况日趋严重的原则之一-刨除繁杂的外表,抓住最关键的点.-《简单思考》作者 AMT CEO孔祥云
"简单的事情考虑的复杂,可发现新的领域;复杂的现象看得很简单,可发现新定律."《人体使用手册》作者吴清忠
"对于未达到复杂程度的简单我毫不在意,但我会为了超越复杂的简单而献出生命."《优雅地解决-丰田革新之道》作者马修.梅
"企业与人一样必须要有大脑,而且只进行简单思考远远不够,还时刻应对变幻莫测的形势,也就是必须进行战略思考.不同的企业最终应找到适合自己企业的道路,正如钥匙与锁的关系,世上没有偶然吻合的情况."《企业参谋》作者：大前研一
众所周知，实施ERP是一持续优化的过程，而在这优化完善的过程中，单靠一次实施上线是不够的，尤其是在ERP上线后，流程的设计是否适用、大量的系统参数设置是否合理，尤其是计划参数的组合千变万化；计划、生产、库存的现实都在动态的变化。当我们已经完成了ERP的实施，应该问的一个问题是“我们做完了吗？”回答是“否”。事实上，很显然，此时并没有最有效地利用ERP系统，经验告诉我们ERP的实施往往一次达不到效果，需要二次或三次改善实施才能达到满意的效果。原因是：