蔡颖的博客

卓越制造-中国制造企业过冬的战略选择

2008-11-18T06:34:00Z

面对美国的金融风暴，如雷曼破产，贝尔斯登、美林被卖，高盛、摩根士丹利被迫改制，华尔街风声鹤唳；中国的经济环境，如原材料价格上涨、劳动力成本上升、人民币升值；中国制造的质量门事件，如三鹿的三聚氰胺；国际制造业企业的日子也愁云惨雾，通用汽车第二财季亏损高达155亿美元，通用电气业绩与股价也一落千丈；更多企业，正在紧锣密鼓地准备“过冬”，带着对未来不确定的忐忑和迷茫。

战略应对

在这个严冬环境下，我们是从战术上被动的应对如缩小规模等，还是在“危”寻找“机” ，从战略上考虑企业转型，第一、加强经营管理，重视现金流；第二、考虑可持续发展，重视产品研发；第三、消除一切浪费，重视降低成本；第四、准备以后的复苏，重视战略投入；第五、风险控制，重视利用信息化。第六、市场品牌化，重视资金的有效运用。

卓越制造的战略宗旨就是避免运作战略和公司战略失衡,战略共鸣达到按需生产精益制造柔性企业实现:更快速、更精益、更灵活。

减少时间延迟

卓越制造需要重新设计MTO供应链信息化系统，传统的生产管理已佷难适应按需生产环境,很多企业正在转向按需生产环境，支持MTO计划。按需生产的最大的挑战是模拟计算可以承诺的交货期CTP和准时交货。不仅需要订单需求直接进入计划排程的物料和能力系统，还要和供应商互动供应信息。

企业可以通过使用可视化APS技术，来模拟交货的有效性。快速优化排程和重排能力.

APS是一种新的计划方法，在客户订单输入时,同时考虑人力产能；生产设备与工具产能排程；物料需求计划，能及时产生的准确的交货计划满足客户订单．

通过APS高级计划排程，满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；实现快速排程并对需求变化做出快速反应。

消除非增值活动

卓越制造需实现精益拉式生产系统，对工厂重新布局，设计具有流动拉式节拍的单元制造系统和互动的供应商联盟，最小化制造提前期，以适应快速响应客户需求。如：单元生产方式。布局灵活，距离短,人员少，团队精神,工作丰富.灵活多变，象细胞一样，可以复制，移动。一个流的节拍生产方式。象溪流一样，有节奏持续流向市场的海洋，大大减少了中间库存，和移动时间。

消灭7个浪费，通过交货过程的价值流分析，消灭其中的非增值的活动（一般占80%以上）即浪费。利用利特尔法则（提前期=存货数量*生产节拍）为精益生产的改善方向指明了道路。

优化供应链总成本

过去，供应商只改造自己这供应一端的供应链，如减少过时的存货，或者减少周转时间等等。但是如果供应商通过供应链的需求一端来考虑，如何改造能够改进客户服务水平，改进客户业绩，实践上，供应链双赢是订单渗入点（order penetration point，OPP）和价值交付点（value offering point，VOP）的有效结合的结果。
订单渗入点是指供应链中供应商配给客户订购货物的地方。比如订单进入后组织产品生产（按订单生产）、或者是收到订单后从仓库中提货（按订单运货）。各种订单渗入点对供应商和客户而言意味着不同的成本和收益。当供应商从分销中心直接配货时，如果有存货就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必须保持很大的存货量以利客户，但是增加了供应商成本。当然，产品的范围越大，库存量就越大，因此供应商要么增加大量库存成本，减少交付时间；要么冒推迟履行订单的风险，减少库存量。

价值交付点是供应链的另一端需求，指的是供应商满足客户需求中需求的地方。将价值交付点往需求的下游移动，对客户大有好处，但需要供应商做出更多工作。可以从接采购进行供应，按库存管理供货模式，按计划进行供货模式，最终到按照最终用户供应。一直追踪到需求的末端，即最终用户，按照他们的订单生产，尽管将价值交付点移向需求末端获益的大半是客户，但是如果供应商同时也移动订单渗入点，也能同时从中获益。一般情况下，移动订单渗入点是以一方利益受损的情况下让另一方受益。但是如果协调需求端和供应端两方面的活动，供应商就可以改进客户业绩，与此同时会带来环节的变革，改进自己的运作效率。

供应商只要不仅考虑供应端，还需要考虑需求端，就能为客户提供全新的价值定位，并改进自己的供应链，而不需要在客户服务质量和客户服务成本之间作出痛苦的抉择。实现这一目的的方式是重新定位客户方供应链上的价值交付点，以及更好地了解客户的需求信息。

从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样，在中国也是大势所趋，从单体公司向集团化公司转变。从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来，共同组成了一个个集团系统，催生了集团供应链的管控时代。
集团供应链管理需要考虑组织设计、流程优化、内部控制、绩效管理并分析其供应链的特点是效率型或反应型供应链，再针对其单一行业的集团供应链的产品同质化，市场多元化，因销售半径原因进行制造工厂或销售终端的多地点复制。对横向一体化相关领域内产品多元化，市场多元化，对集团多公司的物料采购进行组织和流程的整合，实现规模效益；对横向一体化相关领域产品多元化、市场多元化对市场、渠道进行组织和流程的整合，实现共享市场资源、品牌优势。对纵向一体化的集团供应链以核心企业或集团为中心对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同。集团供应链的优势是可以用供应链协同来降低交易成本；用供应链共享来实现规模效益；用供应链的复制来管理模式的复制。

在竞争日益激烈的全球市场，所有企业必须通过设计他们的供应链，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正通过原来在工厂采用的精益制造的思想和方法应用在供应链管理上，跨越供需网络，为客户带来更多的价值。
    精益供应链就是把对内部分析的VSM价值流分析，用分析外部供应链的一切活动中，消除一切浪费即不增值活动。精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是，JIT也造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。
    供应链很长时间，传统的信息传递方式要经过多个环节，从而在传递中会发生信息失真，且随信息向上游流动而逐级放大，导致市场端的小的变动引起制造端很大波动；这就是"Bullwhip"效应，目前提出来的两种精益方法，可以有效的抑制供应链的放大现象。一个是VMI（Vendor Managed Inventory）供应方主导型库存控制；另一个是CRP（Continuous Replenishment Plan）连续补充计划。
        以上所有的计划都是用来对付供应链的复杂性和变化性，现在最流行的是CPFR协同计划、预测和补货。它汲取前面的计划的精华，依赖于高级的、基于互联网工具来收集需求和供应的信息，促使供应链成员企业协同库存的决定从而在整个供应链中稳定货物的流动。     James P.Womack在《精益解决方案》一书中说：精益在供应链的应用是建立一个单一的订单起始点来控制整个供应流程，精益常把这点叫"调节器"。理想的点是在终端客户得到服务的地方；把补充物品的需求信号用低噪音的信息技术频繁发出，越简单越好。采用精益物流技术从"调节器"那一点开始沿供应链上溯，在每一点少量而频繁地补充。改变供应布局，建立快速反应的体系。把生产和配送地点放在尽可能接近消费者的地方。精益的规则是：对尚未成熟的或客户定制量大的产品，要靠近技术中心；一般的产品应放在销售区域内成本因素较低的地方；需求非常稳定的，标准化的，基本的，劳动密集型产品放在全球成本较低的地方。

质量免费

克劳士比的质量无泪、质量免费、质量再免费主要论述的四条质量原则：其一就是质量的定义即是符合要求。也就是符合要求的产品才是好产品。其二就是质量问题的核心在于预防。其三就是工作标准就是“零缺陷”。就是我们要把事情做的尽善尽美。第四条质量原则就是质量是用不符合要求的代价衡量的。在质量成本中包括不符合要求的代价和符合要求的代价。

卓越制造的质量管理应该是从质量控制QC、质量保证QA到质量管理QM，形成一个完整的组织质量观。应该形成是一个质量链。由企业的各个增值活动的符合一致链，也是一条责任链。其核心是控制源头，流程优化，价值最大化。本质上是建立一个缺陷预防的企业风险管理系统。

质量不仅是正确的，质量不需要任何代价，它是免费的。而且，它不久是免费的，它更是我们最可获利的生产线。企业管理者创造产品就是创造一个可信赖的组织.这是他们生命中最基本的愿望。

卓越制造的质量不仅是企业的重要战略，而应是我们国家的重要战略。

卓越制造

卓越制造商希望所有运营都变得更快、更精益、更灵活.尽管对于所有想要做精益的制造商来说，它们的问题是往往不具备战略性的基础要素。例如，我已经看到许多制造商的案例，它们不具备使企业达到精益的生产战略。这些管理者不知道如何才能具备这些能力。

我们看到过许多案例，企业的工厂难以变得精益是因为它们没有创新方式的战略。这些战略是指：高级生产人员参与帮助建立企业业务，而不仅仅由于的技术专长而被雇用。因厂制宜的生产战略，这些战略聚焦于关键的运营—质量、成本、创新、库存、交货速度和可靠性、流程技术以及一系列人力资源方面的能力。

如果要实现战略共鸣的话，就必须做到精益生产。同时企业要考虑其它的先进的管理技术如六西格码、约束排程、供应链再造等。卓越制造商的运营能力是把所有事情都归为一种完全不同的战略性思维方式。生产战略成为弥补业务和运营计划之间空隙的关键手段，它使战略得以在工厂层面实现并实施。这也许并不奇怪，丰田就有这样的，企业这样做时，是以高级生产人员为流程核心。业务战略—增长—与生产战略的要素之—能力是匹配的。换句话说，在丰田内部已经出现了战略共鸣。

我们看到战略考虑包括与其他从业者建立联盟。随着全球化的日益显著，这种情况还将继续存在，因为没有企业能够孤军奋战。在未来的许多产业中，创新将被视为对潜在合作伙伴的一项要求。但建立和保持联盟的能力至关重要。

事实上，战略确实是个问题。它的形成和实施方式是区别创新和传统方法的关键。对于传统制造商来说，战略策划，制定战略措施是为了确保制造商至少可以应付激烈的竞争、迅猛的变化和不断的创新。

卓越制造是包含精益制造、六西格码、约束排程、供应链再造等先进的理念，主要是在强调这些能力背后的原因，意味着比竞争对手做得更好是很重要的，正如哈佛的海斯和皮萨诺所提出的问题那样： “如果一个公司的唯一目标是和它最强大的竞争对手做得一样好，那怎么能指望获得任何的竞争优势呢？”

蔡颖对话e-works答精益供应链管理问题

2008-11-04T01:33:00Z

在这个一切变化的时代，按单生产面临的巨大挑战是在最后时刻客户苛刻的调整或插入新单。这不仅是考验信息系统的灵活性，而需要的制造系统和物料补给系统是否能适应这种变化。

e-works"精益供应链修炼"专题研讨问题:

首先，感谢e-works资深撰稿人、信息化专家蔡颖为读者解答！

    蔡颖解答：
    1、企业有必要着力打造精益供应链吗？精益供应链区别于传统供应链在于哪些方面？如何才能建立一条精益供应链？

    在竞争日益激烈的全球市场，所有企业必须通过设计他们的供应链，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正通过原来在工厂采用的精益制造的思想和方法应用在供应链管理上，跨越供需网络，为客户带来更多的价值。
    把对内部分析的VSM价值流分析，用分析外部供应链的一切活动中，消除一切浪费即不增值活动。
    而精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是，JIT也造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。
    供应链很长时间，传统的信息传递方式要经过多个环节，从而在传递中会发生信息失真，且随信息向上游流动而逐级放大，导致市场端的小的变动引起制造端很大波动；这就是"Bullwhip"效应，目前提出来的两种精益方法，可以有效的抑制供应链的放大现象。一个是VMI（Vendor Managed Inventory）供应方主导型库存控制；另一个是CRP（Continuous Replenishment Plan）连续补充计划。
    配送补货计划是个困难的问题，一直以来，供应链中的零售店和供应商之间连接非常困难。第一代的补货计划是寄销，转移了库存地点的控制。库存延伸到零售店。现在流行的是VMI供应商管理库存，转移货物的所有权。生产商会对货物的销售有更好的了解，更好地计划供应。
    QR快速反应计划可以帮助稳定零售点的物流，结合了JIT技术和实时监测POS库存技术。CR连续补货计划结合了QR快速反应和VMI在一起，引入了共同预测，这样的话，生产商和零售商可以合并对客户的需求的理解从而更好地预测未来销售。
    有效消费者反应ECR计划是加入了品类管理，依据满足客户需求而对产品组合来组织相应的促销和补货活动。
    以上所有的计划都是用来对付供应链的复杂性和变化性，现在最流行的是CPFR协同计划、预测和补货。它汲取前面的计划的精华，依赖于高级的、基于互联网工具来收集需求和供应的信息，促使供应链成员企业协同库存的决定从而在整个供应链中稳定货物的流动。
    James P.Womack在《精益解决方案》一书中说：精益在供应链的应用是建立一个单一的订单起始点来控制整个供应流程，精益常把这点叫"调节器"。理想的点是在终端客户得到服务的地方；把补充物品的需求信号用低噪音的信息技术频繁发出，越简单越好。采用精益物流技术从"调节器"那一点开始沿供应链上溯，在每一点少量而频繁地补充。改变供应布局，建立快速反应的体系。把生产和配送地点放在尽可能接近消费者的地方。精益的规则是：对尚未成熟的或客户定制量大的产品，要靠近技术中心；一般的产品应放在销售区域内成本因素较低的地方；需求非常稳定的，标准化的，基本的，劳动密集型产品放在全球成本较低的地方。

    2、越来越多的企业采取在本企业内部运作核心业务，而将那些非核心业务外包出去。随之供应链拉长了并且变得日益复杂。这些将给企业的供应链管理带来哪些挑战？

    这更加促使管理者从供应链角度来看速度、质量、成本。
    （1）、如何控制快速交货，这就需要协同的能力。包含两个方面：管理多个供应商和多级供应商和物流运输等协同能力和技术的协同能力，集成多个异构系统，打通供应链孤岛，使供应链透明、联盟、协同、自适应。
    （2）、如何控制多个工厂认同的的产品质量标准，建立不同行业的质量标准体系如汽车行业的TS16949
    （3）、如何从供应链总成本的角度来看待成本。局部的成本降低，也可能导致供应链总成本的上升，这就需要优化整个供应链。

3、集团企业如何管理全球供应链同时能保证其速度和灵活度？如何能在整条供应链中削减成本？

    从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样，在中国也是大势所趋，从单体公司向集团化公司转变。从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来，共同组成了一个个集团系统，催生了集团供应链的管控时代。
    集团供应链管理需要考虑组织设计、流程优化、内部控制、绩效管理并分析其供应链的特点是效率型或反应型供应链，再针对其单一行业的集团供应链的产品同质化，市场多元化，因销售半径原因进行制造工厂或销售终端的多地点复制。对横向一体化相关领域内产品多元化，市场多元化，对集团多公司的物料采购进行组织和流程的整合，实现规模效益；对横向一体化相关领域产品多元化、市场多元化对市场、渠道进行组织和流程的整合，实现共享市场资源、品牌优势。对纵向一体化的集团供应链以核心企业或集团为中心对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同。
    集团供应链的优势是可以用供应链协同来降低交易成本；用供应链共享来实现规模效益；用供应链的复制来管理模式的复制。

    4、供应链上下游企业间如何互相合作带来双赢效果？并在满足客户需求的同时不增加多余工作量和存货？

    供应链上下游企业必须要有共同对供应链竞争的认识，并逐步从互相透明，互相结为联盟到协作直到可以自适应反应需求的变化。并引入精益思想，共同对供应链间的流程进行价值流分析，识别多余工作量和存货，并持续的改善来实现客户的价值。

    5、全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响？

    精益供应链就是整合消减供应商数目，并与供应商形成战略联盟,从战术采购向战略采购转移。这是双赢的结果。对制造商来说，成本、质量、交货期都可以保证了。从供应商来说可以从大制造商学习管理和技术，本身的绩效也可以稳定发展了。

    6、如何合理制定销售预测计划?急单、插单管理方法与技巧？

    需求预测失误的原因非常复杂，常见的有以下几种。一是线性预测。即直接由A推出B，而没有考虑到除了B之外，还有C、D甚至更多可能性。第二种可以称为预测方面的历史决定论，即根据以往的数据总结出的规律来预测未来趋势。第三种原因更为普遍，那就是影响预测结果的重要变量被忽视。第四种原因是预测中的信息反馈不足。第五种原因是没有考虑到竞争对手的预测。
    当然，现实中百分之百预测准确是不可能的。如果企业决策毫无灵活性地依赖于某种预测，其风险将非常大。以下几种方法可资借鉴：一是缩短预测周期。在一些技术企业，商业规划预测周期已由一般的3年期缩短到以季度为周期。二是注重动态预测-滚动预测,及时分析与实际的差异。三是对预测进行对冲。设计几种方案来弹性应对. 中国有句古话"凡事预则立，不预则废"，对今天的企业而言，不仅需要有预测，更需要有针对预测失误的缓冲与应对。
    对按单生产的企业来说，预测还是需要的，只不过是不在产品层做预测计划了。可以建立产品系列BOM，对系列族产品预测计划主要是为了子项零件或物料估计小于接单日期或就是ATO件（模块化件）事先做计划的。因为从预测理论来说对族预测比产品预测较准。但还是要对预测的准确度进行管理。对零件或物料也可以用缓冲超市来快速反应父项组装。这里缓冲超市场可以根据平均需求和补冲时间来考虑；也可以考虑用服务的水平来设置安全库存。
    这里的关键是接单后，应立即冲消预测的还未下单的零件和物料，对已下单的、或在库的物料和零件进行警告（实际和预测的差异）

    对于急单、插单管理一定要有个模拟的平台，如果按客户的要求日期承诺，可不可以？瓶颈在哪里（哪个物料或哪个工序资源？如果解决不了瓶颈，就要通过物料的可用和资源的约束计算出理论的交货日期，和客户洽谈是否可行。如果有很多的订单，就需设置一定的优先级要多次模拟。
    不过为了简化，有些行业只关注关键物料约束（电子），有些行业只关注资源能力（金属加工等）。而有些企业却要求物料和资源同步约束。而有些有话语权的企业可以通过模拟优化（利润最大化）来选择订单接入。
    在这个一切变化的时代，按单生产面临的巨大挑战是在最后时刻客户苛刻的调整或插入新单。这不仅是考验信息系统的灵活性，而需要的制造系统和物料补给系统是否能适应这种变化。
    对信息系统来说，可以模拟插单，通过优先级在约束条件下的把原定单前推和后推或挤压双向推，对次优先级的订单原先分配占用的物料和资源负荷释放出来，重新分配给新的优先级高的订单，称物料重分配或资源负荷重分配。这里包括库存物料的可以转换采购定单全部或部分分割转换、任务单全部或部分分割转换。因为按单生产模式，信息系统是支持销售订单和生产任务单、采购单的一对一的硬连接。当然支持选择的哪些物料需跟单，哪些可以合并处理。（也就是MTO物料和MRP物料）。
    对实际生产系统来说，一定要实现精益思想的优化设备布局（如单元线布局），物料补充优化，使生产时间最小化，消除影响交货周期的一切浪费。有一定能力储备和多技能员工，在加上供应商的管理使整个系统反应更加敏捷

强化运营管理，再造ERP价值-在武汉光谷举办制造管理论坛的主题演讲

2008-09-26T07:27:00Z

-在武汉光谷举办的新经济环境下中国制造管理论坛的主题演讲

时间：2008年9月19日下午14：20——16：30

主持人：尊敬的各位来宾，客户朋友，大家下午好，我们的活动正式开始，在此我谨向各位白忙之中来到这个会场表示衷心的欢迎和感谢。

改革开放30年了，今天我们的主题是探索中国管理模式下的新经济环境下中国制造管理系列活动，敏捷制造，精益管理，我们把地点选在武汉的光谷华美达酒店，也是因为光谷的发展已经有20年了，为什么说现在是新经济环境下呢？我们今天在这里谈中国制造管理，包括我们在议程上也会有一些内容，会长篇幅的讲到这块。接下来将进入我们第一主题演讲，有请蔡老师给我们带来《强化运营管理；再造ERP价值》的主题演讲。大家掌声欢迎！

蔡老师：大家下午好。今天下午我准备花大概60分钟左右跟大家一起共享这个主题《强化运营管理，再造ERP价值》。我们必须思考用什么方法来强化运营管理，我们在实施ERP的时候，也不是简单的复制现有的状况，一定要对现有流程的梳理和优化，加强基础管理和精益生产才能实现强化运营管理。第二个，再造ERP价值，你会发现很多的客户实施了ERP以后，好象没有改变什么，实际上ERP是一个持续改善的过程，很多客户已经用了ERP以后，应该想到我们要如何深入利用ERP，充分的发挥ERP所能带来的价值，也就是如何再造其价值。实际上，ERP还能给我们带来很大的提升空间，今天主要讲的就是这些内容。

今天我讲几个话题，第一个是制造业面临的困境，每个企业都有自己的痛苦，自己的困境，那么制造咨询做什么？我们为什么要做制造咨询？做什么？那么我们制造的适用范围，哪些企业需要做咨询，做管理改善，最后我们做了几个成功的案例和大家分享一下。

那么谈谈我们身边的故事吧，我们经常看到，我们的库存周转是2.5次，而对手是8.6次，为什么对手比我们多呢？精益工厂库存周转通常是15天，丰田是几天？2天，这种库存周转，你想想看，快速的流动，会降低多少成本？这是一个我们在运营管理上的非常重要的指标，财务经理也担心啊，库存周转一慢就占用资金啊，我们每次给别人的交货期都比竞争对手长，你给客户交货十天，你给竞争对手两天，客户是不可能找你订货的。第三，十天后你能不能履约？如果到了十天以后你不能履约怎么办？还有一个，我明明设计的工厂能力，实际生产过程中却达不到，什么原因呢？就是我们的效率没有提高。还有就是采购，采购部门说怎么老是紧急采购呢？像救火似的，实际上深层的问题就是我们的运作问题，你单独解决上述某一个问题是解决不了的，要系统的解决。当然每个工厂都有自己的问题，这些问题都是我们想解决的。

我们制造业在面向全球化，我们竞争对手已经不是兄弟单位了，而是跨国公司，你还老抱着你的传统思想，肯定不行的。第二，高度透明的市场肯定需要快速应对的思想。第三，企业如何降低成本。刚才前面短片也看到了，我们现在的压力是原材料价格上涨，劳动力成本上升，人民币升值，还有一个我们结构老化，包括我们的企业内部的结构都是老化的，都不是优化的，所以面临这种问题，我们在新经济环境下应该如何应对呢？我们企业的管理者都在寻找用什么办法来解决这个问题，提升我们的能力，使我们在竞争环境下生存。

随着全球经济一体化，我们的内部出现了什么问题呢？以我多年做ERP制造顾问的经验，感觉到很多企业没有制造策略，什么叫制造策略呢？首先是策略不清楚，定义不清楚，无法有效的支撑战略执行，我们企业有很多的财务战略，人力资源战略，那你的生产战略是什么呢？缺乏这种明确的定位，这是第一，所以我们的制造咨询就是帮助企业明确生产战略。第二，生产效率不高，采购像救火，本质是什么？就是内部没有生产的体系，工作忙而无效，第三，我们的增值业务不畅，有很多浪费，在精益生产里面有七大浪费，就是非增值活动，这些活动你要他干什么呢？所以工作效率低下。最后就是没有一个客户导向的评估体系，传统的绩效考核是否能适应？面对客户的需要，你能适应吗？你的客户体系和战略匹配吗？很可能是一个矛盾，所以这些都是大的问题。

第二，看看和大家有没有共识啊，就是如何解决这些问题。一个一个跟大家分享一下我的经验。什么叫运营策略呢？对企业的经营模式和产品线进行分析，建立不同的策略，明确不同的重点，假如说不同的企业不同的产品可以采取不同的策略，不同的产品线也可以采取不同的策略，甚至不同的车间，不同的分厂采取不同的模式，明确不同的管理重点，比如说我学丰田生产，看板管理，这也是一种策略，但是这也是有针对性的，不是所有的产品都合适。第三个计划体系，就是基于你不同的策略才建立计划体系，无非就是销售计划，生产计划，采购计划等。但是你要知道建立这种计划体系是针对不同策略的，不同的策略采用不同的方式，才能精细化管理。我们要建立以销售生产采购三大定单为主线的物料流程，不能分割的。所以说生产管理特别复杂，就是一个运作系统，你不能孤立的考虑，原来我在实施ERP系统的时候，很多客户派人来学习，不同的模块就派不同的人来参加，实际上是不妥的，应该让所有的部门都一起来参加，因为运作系统是环环相扣的。关于绩效管理，首先确立了流程，才有岗位，才能定绩效，所以我们传统的绩效管理很可能和我们先进的流程有冲突。

现在我们大家也看到了，全世界的制造业都在学丰田生产，丰田生产就是精益管理，学精益管理肯定是有一定的基础了，假如你的企业已经实现精益生产了，你跟信息化怎么联系在一起呢？有了精益软件，还需要可视化看板。那么我们来看，整个体系是这个体系，公司战略下面分财务战略，产品开发战略，生产运营战略等。我们今天重点探讨的是生产运营战略。生产运营战略下面有核心竞争优势，制造策略，生产与计划运作模式，生产运营业务流程，生产运营组织架构，生产运营组织绩效，运作咨询就是把你的企业进行结构化分析，实际上这个体系在每个工厂都有，只不过你没有明确出来，首先来看，制造策略，我们如何设计制造策略，每个公司制造策略不一样，第二，生产计划运作模式如何设计，生产运用流程设计优化，优化好讲，什么流程叫优化呢？这个要考虑，要分析，你的组织架构是否要优化？这个结构是否适合你向精益制造转型呢？那么你的绩效指标是否合理，是否优化，有的绩效设计，使大家在一条船上共同努力，有的绩效设计反而是企业窝里斗。说一个题外话，很多工厂是计件工资，精益生产是按照客户的需求去生产，单元流水生产，不是计件的。我这是举一个例子。所有这些东西，做好了以后，全在纸上，就跟ISO9000一样。这就需要有信息系统来作为支撑平台，来固化它们。

我们要拿着更好的工具，用更好的科学方法来与对手竞争，这是一套体系，对企业是非常有价值的。那我们一个个来探讨，运营战略到底是什么呢？我们现在谈运营战略，首先有一种战略叫成本领先战略，我们的产品就是便宜，我不和你比质量，我就是比你便宜。这样你就要找各种工具来降低成本，有效的供应链管理，产供销，产品标准化，流程标准化，这样才能降低成本，这是第一。第二个就是差异化，我不和你比成本，我就是和你不同，我的质量就是比你好。比如说德国一些产品，它根本不和你讲价，它就是质量比你好。还有一个，就是我比你速度快，你要十天，我两天，差异化就这样出来了，第三个，客户聚焦战略，我就是谈客户化定制，个性化，就像戴尔电脑也是定制的，就是锁定我的目标市场，哪怕价钱高也无所谓，成本高也无所谓，因为你独一无二。但是这样对你的要求也非常高，你的产品，你的人员，你的管理，要求都要非常高。所以说，这三种战略我们企业都要考虑，你到底追求哪种？有的人说，这些战略我都有，那也没有关系，你在企业的生命周期的不同阶段采用的战略是有侧重点的。如成长期的时候，成熟期的时候，都是不一样的，你要清楚你的企业到底处在周期的什么阶段。

好，那么现在我们回过来看企业，我们制造企业的竞争优势在哪里？我们创新型企业，你的竞争优势是创新吗？是质量吗？是服务吗？我还可以考虑我的核心竞争力是可靠交货，交货周期最短等，你可能是1个月交货，而我是5天，交货周期对我们制造企业来说非常重要。因为我们企业面临的供应链环境比国外要复杂多了，人为的因素啊，市场的环境啊，都是有影响的。现在谈制造策略，制造策略有四种，第一个是按定单设计，不仅是零库存，还是零图纸。就是说，客户明确需要了，我再给你设计，像大型的产品如飞机，还有是新产品，新模具等都会采取这样模式。还有一个就是按订单生产，现在很多中小企业都是按单生产，第三种按单装配，接了订单以后先把它装起来，戴尔电脑现在很快，实际上它已经是模块化了。还有一种是面向库存生产，没有定单我也生产，主要是按预测计划生产，早在80年代90年代很多都是预测生产，我能预测到未来，到现在谁敢这么说呢？我们做预测60%准确都已经很不错了，但是面向库存生产也是一种模式，那么这些东西你说哪个策略最好呢？也没有最好，各有利弊，根据你不同的情况要选定它。还有一问，你们企业现在是这四个里面哪一个呢？有的企业说四种模式我都有，是的，不同的产品选取不同的策略。

前面谈到过企业的生命周期，现在谈到的是产品的生命周期，所以说我们咨询主要就是说这些，你选择什么策略以后你才能讲下面，你的计划，你的物料管理，你的绩效管理，只有你选择了一个合理的策略，就会有很好的运作了。我们生产管理者一定要知道你工厂采取哪些战略，你工厂的产品采取哪些策略？制造策略怎么定义呢？有没有一个理性的定义呢？就是你的生产时间P和你的销售需要时间D对比，因为你的生产周期一旦缩短了以后，根本不怕销售订单的接入和变化了。也就是说，生产时间P就是分子，生产时间要小于交货时间。P/D是否大于1，等于1，还是小于1。是企业竞争力的标志。所以通过这个率可以改善，采用不同的策略，这是一个方法。

四种供应策略的方式各有利弊，面向订单设计，好处是库存有没有，零库存，我后来给它加了一个，零图纸，它图纸都没有，它没有设计，但是它什么不好呢？造一架飞机按单设计，开发新产品等。尤其是高科技企业和创新企业，它的好处是没有任何浪费，但是客户能否忍受我们的交货期，第二个是面向订单生产，它的交货期是不是短了一些呢？但是它有了一点库存，什么库存呢？就是原材料，非常难买的原材料，进口原材料，但是所有的加工，装配，运输，都是接单了以后我再运作。所有的加工生产都是按单做的，所以它的生产周期就短一些。面向订单装配，不光是原材料，把半成品也做好，定单来了以后就直接装配，产品库是零，但是它的交货期又短了一些，有的企业装配期是非常短的，它是组装生产线。最后一个面向库存生产，这是交货速度最快的，客户来定单，上午拿定单，下午就发货，因为你有库存，但是原材料，半成品，成品库全部积压，一旦没有定单，就全部浪费。是不是各有利弊呢？现在最流行的是什么呢？面向订单装配，就是说我库存也留一点，但是我客户速度也要保证。所以ATO模式，按单组装，采取共用设计和模块化设计，如果你的产品能够做成模块化，你的装配特别快，按单装配是比较流行的，但是呢，我们现在中国大部分的中小型企业都是按单生产，没有办法啊，库存压力在那里啊，客户的压力在那里啊，我不敢乱动。我们中小型企业还是按单生产，现在特别多，难度特别大。好，这个我解释制造策略，各有利弊，它还应用在不同的产品上。不同的策略，产品重点也不同，供应链运作模式，产品编制的方法实际上也不同，面向订单生产的产品，面向定单装配的产品都不一样。

那么下面看看什么叫生产计划运作模式呢？这个模式是美国APICS的一个标准，它有一个战略规划，销售运作计划，主生产计划，物料需求计划，然后呢，再做你的生产计划和销售运作计划的同时，要考虑你的资源，这个资源叫做厂房大型资源，那么主生产计划我这个月要做多少，下个月要做多少，你关键资源产能够不够呢？能力够不够呢？生产线能力够不够？接下来就是物料计划，要多少物料，什么物料，用多少，这些都要有计划。把生产定单下给车间，就是车间控制，车间管理，工序计划，质量管理，进度管理，批号管理，总称车间控制，你们看看你们对比一下，你们的企业里面应该都有，只是没有明确出来，生产计划有吧，采购计划……都有，只是没有系统化。做计划的时候肯定要考虑你的产能，但是有没有流程化，或者不规范，我们把它用这种规范的方式拎出来进行整理。那么我们计划管理体系，刚才前面讲过那么多的制造策略，比如说MTS，面向库存生产用什么计划模式呢？用预测和主计划，并做在BOM的产品层上。如果你是定单装配，我需要做预测和主计划，给谁做呢？给半成品，不给成品，做完了以后如半成品库，定单来了以后组装。按单生产的计划模式是销售订单一进来立刻展开计划，所有的生产计划，采购计划全部出来，并且三个单连在一起，甚至库存里都锁定分配给销售单。有的中小企业都采用这种方式，我的采购就是为了你这个客户。还有一个按定单设计，你接单了以后，先设计，边设计边计划生产，这叫并行工程。这里面的设计CAD或PDM如果能够快速转移到我们的生产采用批量生产。从试制、小批量产，，到大量生产。这就需要PDM的接口了。

不同的策略有不同的计划模式，都可以在ERP里面配置出来。所以我们加强这个运作咨询，加强这个服务都是为了明确，根据设定的制造策略，不同的计划管理体系，实际上就是不同的产品设置不同的策略，不同的策略设置不同的计划管理体系，这是串在一起。

那么什么是生产控制模式呢？生产控制模式就是生产过程定单的跟踪方式设计，就是生产定单到车间里面，如何来控制呢？举个例子，如果你们车间里面有几百道工序，每道工序都要管理吗？你一定要有一个自动的数据采集系统，如果你靠人控制，那效率太低了。如果说像有一些光电产品，每一道工序都需要控制，这就一定要采用MES。物料控制模式，你的物料是领料式，还是推式，还是物料员送到车间，还是你把物料先放在车间？精益生产模式是叫零件超市，让工人直接去拿，拿了直接组装，这种就是不同的物料控制模式，实际上也是有利有弊，一定要根据你的现状，你的生产环境，你的生产策略，如果你不是精益管理模式，你把零件都放到车间，少了都不知道，所以还是要根据自己的实际情况，你领料的时候，你是按照订单领料，还是按照进度领料，你是一天领一次，还是一周领一次。库存控制也是要选择那些物料用年底盘点，还是月底盘点？哪些物料每天都盘呢？这叫循环盘点，如果我们的库存到了月底，才知道库存不准的话，那你每天依据的计划和管理数据都是不准，那损失多大。

我们来看如何展现这种业务流程，这有一个总结构图，实现各种业务之间的业务关系，一定要划出一个价值流程，我们很多企业做改善的时候做局部的，我们叫盲人摸象，你局部优化不代表全局优化，你的流程是否合理呢？你的流程里面有没有浪费呢？我们谈精益生产里面的七个浪费，你的企业里面有没有？还有你的资源配置是否合理呢？展现的价值我也说明一下，我们这些流程，上头是主流程，还有一个模块级流程，给大家一个意思就是你的战略流程是什么？运作流程是什么？车间流程等等，由粗到细，这样才能分析得合理性，依据价值链里的结合制造策略和计划管理体系，设计自上而下的三级流程，这就是一个价值链。

生产组织架构，这个组织架构很有意思，总经理下面就是设计，销售，车间，财务，采购，人力资源，生产中心，就是说我们能不能一下子转变到扁平型呢？你现在这个流程明显垂直型，大家一眼就能看出来这两种模式哪个好。根据业务流程优化的结果，明确部门的主要工作职责，依据公司的竞争优势，设计企业的组织模式，如果你们有机会建立新的工厂就好一些，传统的工厂很难改，为什么这样做呢？我们以前的组织架构不是在信息化的基础上建立的，有的企业在上ERP之前做了一些改善再来做，而有些企业没有做改善，所以肯定很痛苦，用ERP不满意的主要原因就是这个，所以我们也在反思这些问题。

那么组织结构优化设计要点，是要承载战略，其次是聚焦落实，最后是平稳过度。后面还有一个就是生产运营组织绩效，绩效里面我们要分析，企业的绩效是什么？肯定是股东最大化，利益最大化，每个部门有部门的指标，个人有个人的指标，也是分了三层，即指标，你的战略指标能不能落地啊？也是要考虑的，我在这里也多一句话了，实际上我们的指标也要考虑，你是按单生产模式，还是库存生产模式等另外的模式，不同的策略采用不同的指标，我们很多企业用指标也用得不好，主要原因就是没有分类，每一个人看的角度也不一样，如生产总监和财务总监需要的指标肯定侧重点不一样。所以我们通过运作咨询，给很多企业一旦定位好以后他就非常满意，还有员工定什么指标？所以说这个就是根据指标绩效来促进它，我们现在很多企业设定绩效了，反而使我们企业的效益降低。

那么信息系统承载了管理体系，怎么承载的呢？首先是需求管理，其次是计划管理，下达主生产计划，物料需求计划，从采购到应付款是联系一起的，采购回来和应付款是一闭环。从生产，下单，入库，制造成本也是一个闭环，销售，发货，应收款是一闭环。它已经打破了我们传统职能流程分割，它是按照流程走的，只有信息化能够帮它运作。我们要利用ERP系统承载制造策略，计划体系，业务流程，绩效考核等生产运营管理体系，推动运营体系的落地。这时候上ERP你就非常清晰了，同时你也知道，ERP并不是万能的，有些地方能够发挥它的优势，有些地方并不适合它，这些你都非常清楚了，讲这么多以后，再说说运作咨询的范围。

比如说，制造产品种类多，需要来源复杂，制造策略不清晰，生产组织困难的企业，还有生产计划管理复杂，库存多和停工时间长并存，生产部门难统一的协调，缺乏明确的业务流程，或业务流程没有经过系统性的优化，存在很多不增值的业务活动，部门隔阂大，业务效率不高，就是部门壁垒很高，高层和部门领导无法准确把握业务部门的整体运作效率，同时部门和员工与公司的目标不统一。还有就是希望用ERP工具提升制造企业的管理能力和效率的，就是说已经有企业用了ERP了，始终感觉到不满，不然就是没有感到ERP的好处，还有一种已经使用了ERP系统以后，但是依然存在以上管理瓶颈的制造企业。

那么，运作咨询给客户带来了什么价值呢？就是帮助企业建立具有核心竞争力的运营管理与制造策略，并以此进行供应链管理的优化，有效支撑公司战略执行，通过重建物料计划和控制策略，帮助制造企业缩短市场相应周期，提高客户满意度。并通过ERP系统的承载，推进生产运营管理体系的落地，我们金蝶做咨询，做软件，我们又是医生，又诊断、又开药方，又给药，我们是一站到底，所以我们这个咨询是能够落地的。就是刚才说的几个方面，主要是用金蝶ERP来实现它。

成功案例，我们大概看一下，是一个生产电饭煲的企业，搬入新厂后，实际产能只达到设计产能的50%，销售需求的达成率只有30%，客户肯定不满意，它也上了ERP的系统，但是效果不好，到底是怎么回事呢？我们建立了一个咨询小组去帮它解决问题。先做了长远计划，07年，建立新的生产环境，是硬件投资，08年强化技术管理，上了一个ERP系统，ERP系统可以说是财务物流控制起来了，然后是生产控制模块，最后上新产品研发，准备明年提升成本管理，人力资源，建立技术中心，准备2010年，推行精益生产，采用异地技术中心，发展目标就是精益生产，技术创新增加产品价值。

它采取的就是我前面所说的那种模式，它成熟产品用按库存生产，标准组建用按单装配，每一个策略都采取了不同的生产方式，我们拿出来的只是一个框架。第二个就是建立一个运作流程体系，就是给它一套工厂的流程，我们验收的时候这个企业就说了，我们终于有了一个企业管理的圣经，就是他们有了一个依据和标竿了。如原来有很多的企业都忽视了一个部门，就是工业工程部，工业工程部干什么？合理化布局，工时预测，流程是否合理，这个非常重要。那么绩效考核，给它首先定义公司的关键结果领域KRA，然后再定义它的KPI。我们金蝶的咨询服务体系是一个循环的体系，并且是螺旋式上升，比如说你现在没有ERP，我们利用ERP提升，如果你已经有了ERP，我们会再造ERP价值，我们也在与时俱进，和优秀的客户一起合作。

我们今天主要讲的是生产运作，那么我们实现精益管理也是渐进式策略：有定单驱动，计划管理，精益生产，供应链协同四个步骤，先做好财务管理、物流管理、生产订单管理、生产数据管理。进而使用MPS/MRP、CRP、工序计划、工序控制。再转向拉式生产，看板管理、单元一个流、消除浪费、拉式驱动、质量内建管理。最后使整个供应链都协同在一起，建立供应商门户、客户门户、EDI、供应商计划、VMI、多工厂规划、CTP/APS。最终帮助制造企业实现最快的速度，最低的成本，最好的质量满足客户需求。好了，我就讲这么多，谢谢大家。

供应链管理的10条法则

2008-09-05T09:37:00Z

1,最大化满足客户和消费者需求

2,通过整个供应链进行成本和服务的优化

3,在供应链里减少非增值活动

4,由于对供应链问题采用过分复杂的管理解决方案而增加成本
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5,需求信息和服务需求应该以最小的变形,传递上游并共享

6,同步化供需是服务和成本的一个重要指标

7,可靠的,灵活的运作是同步化的关键

8,与供应商形成战略联盟,从战术采购向战略采购转移

9,供应链的能力必须进行战略管理

10,新产品的开发和新产品的推出也取决于供应链的能力.

如何缩短交货周期，柔性响应客户需求

2008-08-24T10:58:00Z

在一个全球化竞争日益提高的环境下，企业最需要的就是内外供应链的柔性。企业柔性越高，供应链对市场的反应就越快，企业就有更多的机会去积累自己的竞争优势。

如何建立供应链的柔性？当然我们可以利用先进的信息优化技术来随需而变。但是，从本质上，应该是缩短交货周期，快速响应客户需求

通过缩短生产交货周期，企业就可以对市场需求的变化做出迅速反应。如果我们的交货周期小于客户的需要的交货期。就可以实现按单生产，并可以额外增加供应链的柔性，企业就没必要囤积缓冲存货来满足市场需求。

通过缩短生产交货周期可以减少交货期，降低成品、半成品、原材料库存；减少客户变更产品所带来的零件库存；提高交货的变更的应对能力。

无论对内部供应链和还是外部供应链都需要减少循环时间，改进布局和网络设计，建立伙伴间的协同关系，简化交易处理流程，提高连通性和实施拉动补货系统。

缩短交货周期，柔性响应客户需求使供应链的柔性并非什么神话或不可达到的目标。下面是简要介绍两种思想和技术来缩短交货周期，一是信息技术和APS的方法；二是IE工业工程和精益生产的方法。

一、交货周期的构成

从客户给工厂下单，到工厂交货，一定有个提前量，这就是交货周期，也称提前期。它包括采购提前期，生产提前气，发货提前期。

主要是实现生产周期时间的缩短，是让生产周期时间等于产品加工时间，使生产的周期时间比客户要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生产，生产就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JIT的生产只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。

生产周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间

二、信息技术和APS的方法

1，通过有限能力自动设定生产排程到秒和分钟的动态提前期，改变无限能力的固定提前期为天的生产排程。可以有效的缩短生产交货期。

2，通过分割制造订单，缩短制造提前期。

3，通过分割工作使其分派到别的资源上，可以缩短制造提前期。

4，通过工序的接续方法，缩小批量，使各工序的工作重叠分派，由此，缩短了制造提前期，

5，通过设定前准备和后准备时间的连接点，来缩短制造提前期。

6，通过有效的作业人员的排程，来提高生产力，来缩短制造提前期。

7，通过对瓶颈中心的优化排程，前工序向后推分配，将后工序前推分配。提高生产力，来缩短制造提前期。

8，通过先进的数学约束优化算法，来优化生产过程，缩短了制造提前期。

三、IE和精益生产的方法

通过交货过程的价值流分析，消灭其中的非增值的活动（一般占80%以上）即浪费。利用利特尔法则（提前期=存货数量*生产节拍）为精益生产的改善方向指明了道路。

1，通过搬运距离短，压缩转移批量

2，通过改变为单元流水生产布局，创建各个工序的能力均衡和连续生产。

3，通过看板让物料节拍流动起来，是原料、在制品、成品减少，并让生产顺序一致。

4，通过把内准备变为外准备，消除浪费，来缩短制造提前期。

5，通过快速换模SMED，减少准备时间，并能混合生产。

深入ERP应用-西风轴承的成功实践

2008-08-22T09:25:00Z

深化应用ERP已经是制造企业信息化进程的关键点，现在，ERP确实面临了很多挑战。在深度应用时，需要深入分析客户的需求和行业特征。从车间的深度应用和生产排程问题到扩展到供应链协同问题；从绩效管理问题到产品生命周期管理问题等，这就需要ERP以外的系统支持。但是，ERP作为管理的核心系统，其价值还是大有潜力可挖。我们必须注意到：

（1）ERP本身必须持续的改善，不断的提高应用水平

（2）需要及时分析ERP是否支持其管理变革

（3）软件商，咨询商，和企业需要一起来探讨如何使ERP更为企业带来价值。尤其是在转型变革的时代。

我从事ERP多年，感觉ERP确实能给企业的运作细化揭示大量改善的机会。只要我们中高层不再远离细节，作出努力来掌握和学习其ERP运作的复杂性，就能很好的驾驭ERP来为自身带来价值。

从西风轴承案例中，就可以看到K/3 ERP已经完全融入西风空气轴承（苏州）有限公司上上下下，我也曾经到苏州拜访过西风轴承工厂，和财务经理林华女士、运作部经理吴泰来，采购部经理郁溢先生，计划主管成长峰先生、车间主管James Kerslake交流过，感觉到他们已经突破ERP实施应用的难点，可以驾驭ERP的运用，并能持续改善了。

比如他们采用先进的标准成本管理，工作的重点已从成本的核算转变为成本的分析，通过各种差异分析，来控制和分析生产运作过程中出现的例外情况。财务经理林华女士说K/3的标准成本系统已完全达到美国总部的标准成本管理要求。

在物料计划管理上，MRP的物料计划结果的准确度已达到99%.库存准确率达99%.计划管理人员通过k/3 ERP系统可以对生产和采购计划给出调整建议,如提前、延后或取消。所有的物料都在系统控制与分析之中。

在车间管理中，对每道工序进行详细的控制与跟踪，如工序的工期与工序间的物料报废。严格管理工序的委外加工，对委外PO单、委外加工成本、委外加工费可以精确控制。可以灵活的设置必要的返工工序，来应对生产的不确定性。可以对工序上生产任务单可以按照订单的紧急程度自动排序，优化了生产排程。

在采购管理上，对关键供应商进行评估分析，还对关键物料进行供应商的物料备货计划和管理。

面对MTO按单生产的缩短交货期的压力，西风轴承也在逐步转向精益JIT采购。因其订单的主要瓶颈是物料的约束，所以，通过在k/3设置非MRP物料的一揽子采购订单结合实际的看板卡的控制，供应商可以利用互联网的视频相机远程了解看板的状态，做到及时补货。随着精益转型逐步深入，将会采用K/3的先进的电子看板系统，加快物流的流动。

我也从西风轴承总经理Trevor Ness的言谈举止中，看到了驾驭ERP的自信和满意。他还有意向英国兄弟公司推荐K/3 ERP多语言版系统。

从此案例中，我们还可以看到为什么一些深入的功能能在西风轴承运用成功。当我和负责西风轴承ERP项目的金蝶外企事业部的咨询顾问张钰女士的交流时，得到了答案。那就是需要规范的项目管理和实施方法。比如顾问到现场的预先的确认函，对每次实施的确认和例外问题等等。虽然，这是在外资企业的运用成功，实际上，项目管理的方法对中外企业是没有区别的。

通过此案例，我们对ERP的深入应用，有了更深的理解。那就是ERP必须支持先进的管理实践；ERP必须支持企业不断的成长和变化；ERP必须适应不同行业特点。

虽然，ERP系统给企业带来的效益已经证明企业对ERP的投入是值得的，但是，很多企业却没有有效的应用ERP系统，无法获得潜在的收益。不仅仅是制造环境的复杂，而且，人们对制造管理的认知、基础数据的管理、流程的改变、ERP软件功能的进化和项目管理也是影响深入应用的重要因素。

今天，在众多领域的制造业者所共同面临的挑战和困难是一二十年前所无法想象的,技术的发展瞬息万变，全球化的竞争四处涌现，客户的需求也上升到几乎不容许你出错甚至苛刻的水平。要想在这样的环境中取得成功，你需要一个集成的、先进的ERP软件解决方案来为你及时提供实时而充分的信息，帮助你做出最优的决策。

要更好的深入的应用ERP系统，我们必须考虑以下几个方面：

（1）人员的培训
人们往往愿意花钱买设备，而不情愿花钱培训人来使用设备。把培训教育提到多重要都不为过。当然，培训应该有层次的，教育和培训应以金字塔形结构进行。
（2）基础数据的管理
利用工业工程和精益现场的管理，对基础数据如：物料编码，仓库编码，物料清单，工艺清单等，进行高质量的整理。
（3）流程的改变
对现有流程分析，以客户为导向，进行流程改善管理，流程避免复制原始流程，周密的计划以适应改变。
（4）制造环境的复杂
在产品的定义上，分为标准产品和定制产品。选择标准产品和定制产品对ERP的使用的各个方面都有影响。除了基础BOM定义的差别外，还影响到销售和运作计划，销售订单处理，协调供应链活动的生产订单和采购订单的属性和成本核算。
在生产策略上，有面向库存生产（MTS），面向订单装配（ATO）,面向订单制造（MTO），面向订单配置（CTO），面向订单设计（ETO）。对以上制造策略的选择对ERP系统的使用非常重要。它主要影响销售运作计划，和为物料确定适当的供需计划管理策略。
在精益生产环境下的ERP运用，需把ERP的订单转变成精益工厂的看板，影响到ERP计划策略。
当生产环境涉及动态变化，多个排程约束或复杂的排程规则时，会对更高级的排程能力产生需求。
（5） ERP软件设计的适用
ERP软件的设计哲理上差别，直接关系到ERP系统的运用是否支持不同类型的制造环境的转换和灵活性。所谓成熟的、灵活的ERP就是同时可以出现不同的设计理念。
（6）专业的项目管理PM
ERP的实施就是项目管理的过程，合理控制范围，可行的项目计划，严格项目费用，质量控制，合理的利用资源，积极的沟通，预见的风险管理等专业的项目管理是保证高效实施ERP系统。

我们知道，深入应用ERP，生产制造是不可忽略的重点环节，而这又是制造业应用ERP的难点，我们应该特别关注：

（1）客户制造基础数据完善和准确。

（2）制造工序的管理和优化布局。

（3）转向MTO按单生产环境，应对产品的个性化。

（4）ERP本身功能的的加强如制造标准成本、车间控制和排程。

（5）ERP套装软件应对行业深入的灵活性。

总之，ERP在不断的进化，驱动的因素主要是新兴的业务实践和新的信息技术。制造业的日趋成熟和商业化软件的不断完善，为ERP的发展创造了有利的条件。新兴的业务包括供应链管理、精益生产等；新的信息技术包括互联网、电子商务等。这些驱动的力量和趋势表明ERP系统在自然的进化。只要ERP供应商与时俱进，不断创新，就一定能为客户创造价值。西风轴承在应用K/3 ERP系统成功实践就说明了金蝶公司非常仔细地聆听客户，了解客户的需求，快速响应客户，根据客户的需求开发。金蝶强大的跨地区开发、实施、服务，使金蝶成为有成长潜力的公司。正如西风轴承总经理Trevor Ness 所说的：“这也是金蝶作为一家中国公司能够增长的原因之一。整个中国经济的快速增长，也得益于中国企业快速反应，金蝶作为一件ERP供应商，也出色地代表了中国企业的竞争力所在”。

参加e-works2008中国制造业管理信息化大会随感

2008-07-05T17:33:00Z

我作为金蝶公司的制造专家参加e-works的2008中国制造业管理信息化大会，并做了按需生产、精益制造、柔性应变的驾驭ERP的精益化变革的主题演讲。

会间遇见QAD，Infor,SEEBURGER等和软件公司制造企业的很多老朋友，一起探讨了如何使ERP应用深入下去，用何种方法和新的技术来帮助企业更好的利用信息化。

与会幸遇中国IE分会理事长齐二石教授一起探讨IE和精益在中国的实践并如何在信息化中运用精益原理。我们一致的认为ERP也应该包含在IE工业工程里。在谈到精益给企业带来的价值时，齐教授谈到了实干的TPS的中产连。谈到了日本中产连丰田生产方式专家佐佐木元。佐佐木元曾经问到：企业里，钱放在哪里？不在财务部，就在现场。制造企业的车间现场全是金钱。这就是精益和IE为什么对现场的巨大关注的理由。还有对员工的关注。车间现场放着各种情绪的标牌，这让管理者知道员工的情绪，来更好的对员工的行为有效的管理。也就是说，现场应该是让员工快乐的地方，只有这样，才能生产出高质量的产品。这种公司谁能与之竞争？

在分论坛上,幸会著名ERP专家陈启申教授一起探讨并形成共识，ERP应在计划策略的选择上要为客户提供更加灵活的选择：MRP、APS、Kanban。尤其是计划方法上，可以让一些非关键物料选择MRP；对一些需要约束的物料可以选择APS；对快速的流动的物料可以用选择kanban.也就是说我们信息化ERP应该为企业的提供更多的选择来适应企业制造策略面对市场变化的实际的需要。为了是APS能够尽快普及，对优化排程来说，应该重点强调规则优化，如交货期优先规则；效率最大化规则；利润最大化规则等。

正如，我在演讲中的最后提到：精益信息化是一种精益转化的工具，能够将各种业务系统同精益物料与制造战略和流程连接起来；保护精益企业的ERP 投资，将精益方法延伸至采用各种迥然不同的系统,将整个精益供应链维系在一起；为那些行进于精益道路上的企业创造条件，使之更快获得成效；协助已经精益化的企业强化持续改善方案；为中国制造企业提供至关重要的成本节支手段并获得竞争优势，助其走向成功。

架驭信息技术的精益化变革时代到来了，我们可以利用IT技术如APS、MRP、电子Kanban、MES来使精益更加柔性，是ERP更能发挥其所长，实现真正的精益工厂、精益供应链。

我和陈启申老师的合影