蔡颖的博客

筑就中国制造企业卓越之路

johncai — Mon, 15 Jun 2009 15:29:00 GMT

未能满足客户需求的85％的原因是由于系统和过程的低效… 而不是员工---戴明博士

“在21世纪的动荡环境中，企业对环境反应的复杂性必须和环境的动荡性相互匹配”。战略学家伊戈安索夫教授在《创建柔性企业》一书的前言写道。

今天，在众多领域的制造业者所共同面临的挑战和困难是一二十年前所无法想象的，技术的发展瞬息万变，全球化的竞争四处涌现，客户的需求也上升到几乎不容许你出错甚至苛刻的水平。要想在这样的环境中取得成功，所以制造企业面临的新挑战是：

1、按需生产：具有高效敏捷的计划与排程，能够接受客户最后时刻的修改和客户订单的变化.

2、快速精益制造：实现精益企业的流动和6西格码技术的质量控制；

3、柔性企业：实现运作过程的柔性，管理结构的柔性，企业战略的柔性。

信息化管理系统在不断的进化，驱动的因素主要是新兴的业务实践和新的信息技术。制造业的日趋成熟和商业化软件的不断完善，为信息化管理系统的发展创造了有利的条件。信息化管理系统需要融入按需生产；快速精益制造；柔性企业的基因，才能给制造业以新的竞争力,跨越冬季.

面对中国这个“全球制造中心”，制造企业必将逐步与国际商业准则和先进的企业管理接轨；高透明度的市场迫使制造企业需更快速随需变革；快速发展的同时，如何不断优化和提升管理能力；如何用较少的资金和人力去适应多变的市场需求。制造企业的经理们发现他们深陷越来越多的理论与事实的不协调的困惑中，各种管理大师的互相矛盾的流行理论和现实的不确定性充斥着人们的大脑，一个个幻想被现实击破。经济危机使生产低端的产品的竞争优势不断减少,管理技术的落后会使响应市场的速度放慢.我们必须加快我们的学习能力，形成管理密集性企业.面对眼花缭乱的先进理论实践，我们必须在各种工具中取其所长,。如IE工业工程和BPM业务流程设计与改善是制造工厂的运作基础。PMC生产与库存控制是制造工厂的核心竞争力。ERP是制造工厂的核心信息系统，是一体化的生产控制系统的平台。MES是制造工厂的车间执行的详细实时的数据跟踪，是连接ERP的数据采集的桥梁。精益6西格码是最好的生产方式，可以使成本降低、质量提高、交期缩短。精益自动化使精益更具柔性应变.在复杂的供应链环境中如布局不合理、质量不稳定、供应不畅等突发事件的状况下，快速响应、可视的、可模拟的、基于规则的优化计划排程APS是制造工厂强有力的工具。面对信息的海洋中，识别瓶颈、管理瓶颈，并使之利用瓶颈最大化,达到制造工厂的有效产出。设计战略缓冲和灵活缓冲使制造工厂更具活力。独立的工厂只有在SCM供应链中发挥作用，不仅需要供应链上下游的协作，更重要的是优化的整个供应链的价值，成为以客户为中心的价值链。

中国制造企业卓越之路可以采用卓越制造的四位一体:

1、ERP运作体系;

2、APS计划排程体系;

3、精益执行体系;

4、六西格玛质量体系。

如图所示:

在ERP的集成运作体系下,APS主计划产生制造排程，最终组装执行精益拉动车间的生产过程. APS主计划产生的采购材料需求计划，可同时发放给上游供应商。供应商得到这资料之后，协同自己的生产计划，提高供应链整体效率。整个过程在6西格码质量体系监控之下.

一,提升ERP价值,再造ERP价值

ERP作为制造企业的核心的系统与平台,实现企业的财务业务一体化,产销协同一体化,研发产品一体化,车间管控一体化.但我们企业在具体的运作环节下有几个问题：

　　1,没有明确的制造策略，无法有效地支撑战略执行。你们要知道企业的战略是什么，要检查制造策略是否支持企业的战略。

　　2,没有系统科学地规划生产计划和物料控制的体系，工作忙而无效。

　　3,价值增值的业务流程不畅或不能适应新的要求，工作效率低下。

4,没有建立客户为导向的生产运营绩效评估体系，现有评估体系与公司的战略不匹配，企业无法保持持续的竞争力。

运营战略就是对企业的经营模式和各种产品要有一定的策略，建立不同的制造策略，明确不同的管理重点。基于不同策略，建立计划与物料控制管理体系。建立顺畅合理的流程，消除一切非增值的活动。针对企业的制造策略、流程建立相应的绩效管理指标体系。实现卓越的生产方式，而且实现精益管理与ERP集成的解决方案和流程。

　对于运营战略，一般企业有三种选择：第一种，成本领先的战略特点。第二种，差异化战略特点。第三种，客户聚焦战略特点。企业的核心竞争优势可能是价格,质量,产品设计,服务,交货的可靠性,或还是柔性.一旦确定你的核心竞争优势，应对策略定下来以后，你就要设计你的制造策略，制造策略有四种：第一，面向订单设计,接到订单进行设计、采购、生产。第二，按单生产，接到订单之后按照订单来生产。第三，按订单装配，把关键的原材料半成品进行预测采购生产入库，接到订单以后快速组装起来。第四，面向库存生产。先做好有把握的预测，按预测生产产品，放在仓库里进行销售。企业选择哪一个制造策略，应该根据产品的生命周期，不同的产品采用不同的策略，不是一刀切。一般企业可能同时要选择这几种制造策略组合。选择制造策略有很多种方法，推荐用生产时间和客户的要货时间进行对比，这是比较定量的又最容易的方法。企业生产产品的时间比客户要货的时间长，你只能按单装配或面向库存生产；企业生产产品的时间比客户要货的时间短，这时候就有能力按单生产。各种制造策略各有利弊，针对不同的产品的生命周期采用相应的制造策略。企业的产品刚投入，这个就按单生产；生长期快成熟了按单装配；成熟的产品，肯定客户需要的，库存做出来准备在那里。每个企业应对自己的产品策略进行分析，采用不同的制造策略，就可以确定生产计划模式。生产计划流程一定要针对每个产品的制造策略后，才能定义它采用的具体计划方式。生产计划模式实际上支撑了企业的很多的流程和策略，如果策略和流程不恰当，企业的计划就不会有效。所以需要根据设定的制造策略设计不同的计划管理体系，计划管理体系支撑不同的策略。

企业实际上的生产控制模式也不一样，有的只需要控制到生产订单，有的企业需要控制生产过程、工序；有的企业还想控制工序成本。计划执行信息采集的方式，有手工采集，条码采集，通过MES自动采集，看板控制。采用的方法不同，底层控制工具也是不同的。

　　对这些模式分析完之后，就要梳理优化生产运作流程。一般来讲，根据价值链并综合制造策略的管理体系，流程设计应当自上而下。有三个层次：管理流程、运作流程、执行操作流程。我们必须根据公司的竞争优势，设计组织的模式，根据优化结果明确部门的职责。决定组织架构是垂直式的，还是扁平式，这就需要业务流程再造。在哪种架构下，信息化可以满足管理要求。通过信息平台共享使沟通更加流畅。

组织结构定义后，就需要设定绩效管理策略。生产绩效管理，包括组织的绩效、部门的绩效、每个人的绩效。制造策略不同，绩效的指标是不一样的，也不能一刀切。如果产品是按单生产，主要KPI应是考核交货准确情况，等等。

信息系统的应用要先确定策略，分析流程，之后用信息化支撑它，信息化才能有效果。信息化强调流程管控，如销售和收款就是一个流程,需求和生产、成本分析一个流程，采购与应付款流程。这三个闭环穿过不同的部门，打破了传统流程上的部门壁垒。 ERP是要承载着卓越制造的整个体系，从资本、财务、销售、生产、供应、设备、质量、研发、人力资源等，是企业所有资源一体化运作。

二, APS有限能力,创造无限价值

APS就是高级计划排程，APS需要满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；要在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；要实现快速排程并对需求变化做出快速反应。APS系统最初运用是在一个企业的范围内进行计划的运算和优化，但它也被扩展到供应链的计划上，这包括供应商、分销商和出货点的需求。不同的软件供应商选用不同的优化算法搭建自己的高级计划系统软件，需要根据解决不同的问题来决定采用哪种算法引擎。

APS和传统的生产排程区别:高级排程是一个多重约束的排程，包括更多的排程方法，可视化的拖拉排程，基于能力和相关能力排程，实时的能力承诺CTP和高级物料计划。

１，基于能力自动排程,可以定义一个能力或员工技能为多重资源，而不是资源组或一个独立资源。

２，相关能力,当工序需要考虑多个相关资源排程时，排程可以选择考虑主要能力。

３，有限与无限能力,对资源可以定义有限与无限能力，一旦发生变化，可以更具规定的类型重排。

４，物料约束,用物料的可用量来作为排程约束。

APS的基本要素是工序:代码，类型，外加工工序，工序之间的衔接方法。资源组:特别的机器，特别的地方，工具，人. 资源:一个资源组的一个机器，工具之一和物料关联和排程规则。能力:把工序，主要资源组关联在一起，把资源和能力关联和附加能力.每天的生产能力:一天完成的数量，如热处理一天可以出理多少个架放进热处理炉内. 生产消耗率：　在一个资源组内需要制造零件的实际比率。物料的设置：约束规则，如是考虑现有量，可用量或包含提前期。

APS基本处理流程是1, CTP能力可承诺,考虑产能约束和物料约束模拟计算承诺交货期。２，生产订单排程,创建生产订单,分配能力（资源）给工序。３，可视化多重资源甘特排程板。４，实时的执行记录，利用自动采集数据技术,实时反映偏差，自动动态的重排。５，车间负荷报告分析；优先级派工报告分析，排程影响模拟分析报告。生产定单状态报告，工作队列报告，资源负荷状态分析图，识别瓶颈。

实践证明,通用化的APS产品很难面面俱到解决各行业的问题，而且越是考虑的行业多，越会导致系统参数很多，使用难度加大，系统友好性变差，计算效率降低，最终实施效果变差。同时，传统的排程软件很难发展壮大。APS软件一定是整合了工艺BOM、物料需求计划、高级排程、产能预测、发运计划、甚至现场管理等一系列附加功能的综合体。因为客户几乎不可能把这些功能割裂开，而去分别买多套系统再接口整合。他一定是期望最好是一体化解决方案，以减少多个系统集成的风险。所以，APS软件一定要是平台化、可快速客制化修改。生产管理本来就复杂多变，精细化的生产就更是复杂多变。如果不能快速客制化修改，则很难解决好客户的实际问题，最后的实施效果不会好。如果APS集成ERP和MES系统,效果会更好.

三, 按需生产,精益制造,柔性应变

为了满足按需生产，我们还要实现精益生产的拉式生产系统。对工厂进行重新布局，设计具有流动拉式节拍的单元制造系统。

　　精益制造的渊源，起源于日本丰田汽车工业公司的准时生产制这种生产方式。如果想要进一步了解精益管理,可以看这三本书《改革世界的机器》、《精益思想》、《精益企业》。

　　精益生产的哲理是：减少浪费。改善制造过程。拉式生产组织方式。精益思想是创造新工作的方法,首先是要确定价值，识别价值，让有价值的活动流动起来，按需拉动，追求尽善尽美。

　　精益企业是要达到按需生产；精益制造；柔性企业；精益供应链。就是采用精益原则和实践，让所有的参与者有效地创造价值、最小浪费和快速应变。为我们的客户、员工、供应商，所有参与的合作伙伴都创造价值。

　　精益生产与传统生产方式的区别：用流水线生产取代以前的车间任务，这是一个变化。用看板信息来拉式生产，彻底减少七种浪费：生产过剩的浪费；停工待料的浪费；搬运的浪费；加工过程本身的浪费；库存的浪费；操作运作的浪费；制造次品的浪费。

　精益生产是目前工业界追求的目标,大部分公司承受着越来越多产品的短交货期,不可预测的需求和越来越少的库存压力。这是需要相当的水平才能达到的。目前问题是在精益生产中如何运用APS技术的需求已经上升。
在过去的20年里，制造商借助精益生产技术和六西格玛技术等其它先进的技术，在经营方式的改进方面取得了令人瞩目的进步；但相比之下，这些企业的业务系统的变化幅度却相对较小。制造企业业务运作中所依赖的ERP 系统与精益企业为保持其竞争优势所使用的战略和流程极不协调。实际上，精益信息化是一种精益转化的工具，能够：

1. 重新将各种业务系统同精益物料与制造战略和流程连接起来。

2. 保护精益企业的ERP 投资，将精益方法延伸至采用各种迥然不同的系统，将整个精益供应链维系在一起。

3. 为那些行进于精益道路上的企业创造条件，使之更快获得成效。

4. 协助已经精益化的企业强化持续改善方案。

5. 为制造商提供至关重要的成本节支手段并获得竞争优势，助其走向成功。

精益制造模式的核心思想就是用最经济的方式进行生产和制造，在客户需要的时候，按客户需要的量，使用最少的资源，生产、提供客户需要的产品。一个精益的、柔性的、具有成本优势的制造业企业，应该具有低成本，高质量、快速响应的特点，能够提供出众的价值即最低的成本、最高的质量即六西格玛水平的质量管理、快速的响应即最短的交货周期，以及生产、设计、采购和市场的无缝连接，而这些特点都是企业在当今快速变化的市场环境中，保持高竞争力、获取成功的关键。
围绕精益，高级计划与排程（APS）、制造执行系统MES、全面质量管理TQM、六西格玛等概念也应运而生。有些企业把这些概念归结在精益制造的大概念下，也有些企业认为精益属于这些概念的一部分。对于概念，关键要看企业在运用这些工具的时候以哪个为主导。

在这样的背景下，精益信息化在企业的应用成为精益制造的新浪潮就不足为奇。许多企业开始考虑精益自动化，用信息化手段指导精益生产。中国很多制造企业在使用MRP、ERP，现场用很多电子看板、追溯系统，或者扫描枪等等，其实都是不自觉地在应用精益信息化的概念。

在企业信息化架构中，精益信息化处于核心的执行层。在企业运作层面的信息架构中，最上层是决策信息化层，这一层中IT占的比重比较少，毕竟很多决策层的内容是人的智慧产生的。架构的中间是计划和预测层，MRP、APS等信息系统都属于这一层，计划和预测层通常只是对财务、远期计划、销售计划、生产较宏观的预测进行管理。最下面一层就是执行层，执行层具体负责生产制造等企业运作内容的管理，包括现场每天具体做些什么、供应商每小时应该供应什么、几点钟仓库应该运什么东西到哪里等等，都是属于执行层的内容。

如图:

精益的滚动计划和混合顺序排程需要APS的需求计划和优化排序的支持，长提前期的物料计划需要MRP的支持，看板的执行和ERP的库存模块集成。

制造执行系统MES的供应商能支持单件流和看板的能力还是有差别的，但大多数制造执行系统的解决方案对采集详细执行数据和质量的相关数据都非常出色。从质量保障的角度来看，用制造执行系统来支持精益制造是大势所趋。制造执行系统不仅能够进行分析，它还同时指导电子作业并指挥派工操作。

精益制造企业很可能使用看板和程序单来替代进度和作业指南，但即便是纯粹的精益制造企业也仍然需要最新的关于基层生产的最新数据。制造执行系统能够创造出质量分析和生产线过程改进所需要的数据。企业实施精益制造时会紧密地关注检测。如整体设备效率（OEE），特别是当整体设备效率不正常并有可能迅速中断精益制造的流程时。

许多MES解决方案支持无订单看板，还将其基于XML 的供应链联接模块扩展，使其将精益的补货指令传递给供应商。要想切实地执行精益制造，企业需要实时了解物料的短缺或生产线以外的其它问题，并做出响应。但在同时，精益制造不仅仅是关于厂房四面墙内所发生的事情而是与供应商沟通的问题。

在企业实际操作层面，动态精益引擎可以与制造执行系统结合，MES系统可以更好地控制动态精益引擎所无法完成的工作，比如设备信息的现场采集，现在已经有很多企业把MES系统挂在动态精益引擎系统下，将整个生产系统通过信息系统连接起来之后，企业的生产过程将完全实现透明化。
MES是车间执行管理系统，主要是追踪、监督、控制、管理。实现上层ERP管理与底层PCS（Process Control System）控制层之间的实时通信和指令执行，并与企业内其它制造管理信息系统进行信息传输与交换，实现企业信息无缝集成。

MES是业务应用系统与PCS集成的平台桥梁：

(1)、向ERP提供实际生产数据，如成本、周期时间、产出等其它生产数据。

(2)、向APS提供实际的订货状态、生产能力、班次等实时变化的约束。可以成功实时重排优化计划排程。

(3)、向销售服务系统提供生产设备及能力可以成功进行交货期的承诺CTP和报价。

(4)、向工程研发提供产品产出和质量的实时数据，便于CAD/CAM做出适当调整。

(5)、向过程控制PCS提供生产设备以优化的方式进行生产的工艺规程与指令，并下达。

四, 满足客户需求,卓越质量管理

六西格玛是基于统计的质量项目,它是一套改善过程控制的严格的方法体系.我们无法依赖质量检验来保证产品质量,必须建立从初始设计到最终产品的交付的质量体系。六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进.它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高.传统的质量控制是检验产品,然后用柏拉图排列出认为是导致不合格的症状,再采取措施减轻或消灭症状,而6西格码的方法是测量过程输出并分析数据,在输出和过程变量间寻找数量关系, 建立并完善控制计划.

精益和六西格玛的结合是质量和速度的完美结合，随着市场竞争的加剧，质量和速度都成了企业制胜不可或缺的条件。传统的精益管理是一种消除浪费、提高速度与生产率的方法，关注流程速度与效率的方法，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是，为满足客户要求而进行的操作的迅速性；而六西格玛则是一种消除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。因此，只有精益或者六西格玛都不能使企业在质量和速度两方面达到世界级企业的目标，精益六西格玛应运而生。

虽然六西格玛方法和精益生产方式有着许多相似之处，如：两者都需要高层的支持、都属于改进的方法、都可以应用于所有领域、都强调降低成本和提高效率、都采用团队的方式实施改善、都具有显著的财务效果、都关注顾客的价值和需要。然而，我们还是要把这两种管理的方法结合起来，得到一种更有效的方式和行为。

精益六西格玛是一种方法，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入，使股东价值实现最大化。如果企业中实施了其中的任何一种管理方法，不久就会发现需要另外一种管理方法来相互配合，所以将精益和六西格玛相互融合就能发挥最佳效果。因为，精益六西格玛能够更有效地直接降低成本，效果远胜于以往的任何改进方法，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。因为精益不能用统计的方法来管理流程，但是单靠六西格玛无法显著地提高流程速度或者减少资本投入，一家公司如果要大幅度降低成本、提高质量、加快响应速度，就必须同时拿起精益和六西格码这两件武器，消灭影响关键质量因素的问题和时间陷阱造成的延误。

精益六西格玛内容广泛，概括起来主要有四大要素：第一、在市场上做得最好的公司是能够从顾客的角度看问题并及时满足其需求，顾客是决定质量的唯一因素；第二、减少任何不满足顾客需求的东西；第三、保持产品、服务和过程的一致性与稳定性；第四、要提供最低的价格而要盈利的唯一办法是改进质量和速度。

改进流程，消除缺陷，减少波动。包括以下五点含义：第一、大多数质量问题存在于过程中而不是人；第二、改进的方法有工作程序文件化、检查工作步骤间的传递、教会员工持续所需的知识和方法、减少质量波动、改进速度。第三、波动是缺陷的主要来源，波动决定西格玛水平；第四、改进过程就是提高西格玛水平；第五、必须成为一个用过程概念来考虑问题和后果的人，即过程思考者。

所有的决策都以事实和数据为基础。包括两点含义：第一、使用数据的障碍有：缺少现成的数据、在收集和分析数据方面缺少训练、人们使用数据只是为了惩罚或奖励员工而不是改进流程；第二、数据包括结果数据（顾客满意度、财政收支等）和过程数据（速度、交付期、质量、缺陷等）。

五,中国制造企业卓越之路

结合ERP、APS、精益进行互为组合解决方案，可以为处在不同生命周期的企业提供不同的组合和解决方案，有利于企业更好的利用先进的信息技术，提高制造企业核心竞争力。

企业的生命周期的解决方案

如使用MRP的企业，在转向精益生产时，可以使用部分的看板物料控制，部分使用MRP物料控制。在企业对计划排程要求严格的情况下，可以对关键资源或瓶颈资源和关键物料进行有限约束的快速排程。当然，成熟的企业可以采用以ERP为基础的精益生产和APS的结合，这就是中国制造企业的卓越制造。

卓越制造战略的灵活性和培养战略适应性的能力尤其重要，也就能力需要适应战略。企业要有自己的制造战略，制造企业既要从战略的高度考虑长期的发展，而不是短期的超越竞争对手、狭隘地消减成本或增加灵活性。要有几种核心的能力如按单精益制造能力和ERP计算机集成能力，APS的快速优化能力和业务流程改善能力，六西格码质量控制能力,最重要的是要有持续的学习能力和柔性应变能力。现在，在这个强调不断学习的时代中，许多制造商显然已经忘记了一个重要的利润法则：竞争优势最终来源于顾客响应性

参考资料:

蔡颖. 精益实践与信息化—基于ERP的精益制造体系的设计北京电子工业出版社 2009

斯科特.汉密尔顿构建高效的ERP系统北京机械工业出版社2004

蔡颖 APS走向实践广州广东经济出版社 2007

蔡颖 ERP高级计划-APS供应链优化引擎广州广东经济出版社 2004

阿南.沙玛等完美动力-精益与西格玛的无缝整合北京机械工业出版社2005

高效协作供应链资源,消除供应链孤岛

johncai — Fri, 22 May 2009 14:14:00 GMT

--消费品行业的供应链集成应用

为了满足消费品行业对资源协同的需求，需要建立起消费品行业企业间资源协同的平台。而快速多变的市场和个性化的需求需要一种开放的平台。基于B2B的协同平台可以满足消费品行业企业间协同的需求。

我们知道现在的竞争实际上是供应链之间的竞争，很多企业已经用供应链的视角来管理企业。首先，建立团队，赢得管理层的支持和参与；建立B2B网络门户，发布库存，制造计划，生产进度，订单安排，分销计划，预测等，使供应链之间的企业变得透明。

让所有的参与公司都参与管理；利用库存跟踪系统，实时监控库存；利用APS的生产计划工具不断更新生产计划与预测，自动化处理日常订单，形成企业供应链联盟。

拓宽与合作公司的主协议；利用协作性的APS建立全局的ATP/CTP，实现供应商管理库存VMI；利用ERP系统实时监控库存并和B2B网络门户集成形成供应链协同的企业。通过网络使运输和财务等服务标准化，开发通用业务流程并使其在主协议的规定下实现标准化，从而自动控制整个网络运作。将基于Agents代理技术的普及软件和web服务软件以自适应处理自动决策和商务网络中的大量的数据流并通过网络实时共享信息，达到供应链自适应的企业。

图片来自金蝶的ERP集成的B2B电子商务平台

供应链协作的最终竞争优势是对顾客响应性。所以需要把供应链转化为精益供应链，把补充物品的需求信号用可视化的拉式信息技术频繁发出，越简单越好。采用精益物流技术沿供应链上溯，在每一点少量而频繁地补充。改变供应布局，建立快速反应的体系。

一，消费品行业的供应链企业间的资源协同

在对消费品行业供应链企业间的资源协同场景的调研后，得出其信息化需求主要分为四个方面：

    第一，经销商和终端管理方面，需要及时掌握经销商销量和库存，需要及时掌握终端的销量和库存，需要开展联合生意计划，加强和经销商的协同。
    第二，销售管理方面，需要制定、分解和监控销售目标任务，需要业务人员绩效考核，需要进行拜访计划、拜访记录、拜访结果反馈完整的客户拜访管理。
    第三，市场管理方面，需要灵活的价格政策，提供促销品管理，需要返利管理，提供促销活动管理。
    第四，分销需求管理方面，需要建立预测模型，提高预测准确度，建立要货机制，提高经销商需求准确率。

图1 消费品行业企业间协同场景

    为了满足消费品行业对资源协同的需求，需要建立起消费品行业企业间资源协同的平台。而快速多变的市场和个性化的需求需要一种开放的平台。基于B2B的协同平台可以满足消费品行业企业间协同的需求。基于B2B协同平台，消费品行业企业之间的协同过程和活动如下：
    (1) 建立分销商、销售点的销售量和库存量采集系统，每天收集各个销售点的销售量剩余库存量，每周汇总到自动补货系统的核心；
    (2) 根据历史销售情况，做出下周的销售预测根据预测的误差、物流可靠性等因素动态调整安全库存量根据生产能力、销售点上周存货量、销售预测和安全库存，自动产生建议订货量；
    (3) 使用协同计划、预测与补货协同工作标准，与分销伙伴进行协同销售预测，处理当地的特殊事件，调整预测量；

(4) 分析人员与分销伙伴通过邮件或电话确认分销商的订货量；
    (5) 分销商的订单传入订单跟踪系统；
    (6) 然后执行订单交付流程，由外包的物流公司将产品运输到分销商指定地点。
    根据对基于B2B平台的消费品行业企业间协同活动的分析，可以得出如图所示的协同场景。而基于B2B平台的消费品行业协同模式如图所示。

图2 基于B2B平台的消费品行业协同模式

在亚华乳业深度分销系统中，B2B平台全面的支持了经销商库存和销量管理、经销商库存和销量数据收集、经销商信息门户几方面的业务，同时该平台也与ERP系统进行了集成。

--机械行业的供应链企业间的资源协同

机械行业不再简单追求产品规模、成本、价格，而是追求如何快速适应用户多元化需求，企业间的竞争演变为供应链之间的竞争。

机械行业不再简单追求产品规模、成本、价格，而是追求如何快速适应用户多元化需求，企业间的竞争演变为供应链之间的竞争，对现有销售和服务方式带来极大变化，呈现出渠道扁平化、渠道品牌化、销售模式复杂化的趋势，形成自有品牌深度分销、全国或区域代理分销主要销售形式，努力为终端客户提供多样化、一体化的服务。

    目前机械行业的企业结构发生了很大的改变：以前的机械行业大都是大而全的企业结构，所有的经营活动都在自身可控的范围内进行。从毛坯制造、机加工到装配，甚至连标准件、刀具都自己做。但是，一个企业再强，也不可能样样都精，这种大而全企业的经济效益是难以提高的。现在的机械制造企业大都分离为主机厂和配套厂，主机厂是依靠其核心技术和品牌效应，更多地从事产品设计、总装方面的工作，把产品制造过程中大量的工作扩散到配套厂去完成，而通过配套厂的专业化分工，容易改进产品质量，缩短交货周期，能获取最大效益。

    很多重大装备制造集团也在进行机制改革，所属工厂变为有独立法人的利润中心，集团以多工厂协同模式管理，经过企业资源整合，根据生产的产品的不同或产地区域的差异，保留了多个装配分厂和多个零件加工厂，同时根据产品特点对不同装配厂的通用部装件进行统筹管理，以达到最佳资源配置，这样就组成了一个复杂且彼此相关的集团的供应链网络。

    在这种复杂的供应链网络下，多个地域与多个异构系统之间协同的可行性也变得越来越差，缺乏可视性，这就需要一个灵活、标准且易于维护的B2B协同系统平台来应对这种复杂的供应链网络。

    机械行业供应链企业间的资源协同的需求主要分为供应商门户需求和客户门户需求两大类。

    ●供应商门户需求：为实现与供应商的协同，提供供应商门户，与战略供应商共享。协同地快速反应需求的变化。

    ●客户门户需求：实现与客户共享需求信息，及时、真实地获得需求信息。加快实现同下游企业的外部协同，加快实现企业内部多级销售组织、多级物流组织之间的信息沟通和数据交换。

机械行业供应链的B2B业务模型是供应链上所有企业需要遵守的共同业务规范，确定合理的B2B业务模型是供应链企业协同的基础。与传统的供应链模型不同，B2B供应链企业的业务模型建立在共享的平台，是供应链企业协同最直接的体现。下图给出了机械行业供应链企业间的资源协同的主要场景。

机械行业供应链企业间的资源协同的主要场景

    中国一拖集团对供应链的主要需求如下：

    1、中国一拖下级各公司跨地域跨产品希望统一通过登陆网上采购平台进行采购订单处理，其供应商上来报价，最后评标确定

    2、电子采购平台需要实现统一物资合并处理功能（多家产品跨地域）-（金蝶方案合并功能由EAS或者友商网提供，需要进行集成转换）

    3、子公司也可以通过采购平台直接进行非统购物资采购处理

    下图给出了基于B2B平台的一拖集团的供应链企业间资源协同场景。

基于B2B平台的一拖集团的供应链企业间资源协同场景

--汽车行业的供应链企业间的资源协同

现在越来越多的汽车和汽配企业正在考虑汽配企业如何与自身供应商更有效的协同，这将成为下一步要解决的重点问题。

     汽车行业供应链管理属于各个行业管理相对先进、协作紧密度最高的领域。面临新的机遇和挑战，汽车企业借助信息化实现管理模式、经营管理的跳跃式发展，是中国很多汽车与汽配企业必然的选择。在汽车行业信息化的过程中，目前大部分一级汽配企业都已经实施了ERP管理模式，整车厂和一级汽配企业之间也大都通过供应链管理方式来拉动供货。随着产业竞争的加剧，现在越来越多的汽车和汽配企业正在考虑汽配企业如何与自身供应商更有效的协同，这将成为下一步要解决的重点问题。

    汽车行业供应链企业间的资源协同的需求如下：

    ●协同规划和业务协同，实现计划协同、以及物料可用的协同。支持交易伙伴的数据在ERP运行中，取值，便于进行基于供给的可用量排程。类似于简单的供应链计划(SCP)。多方伙伴同时就计划进行调整建议，做出协调，并在此基础上实现多级计划的呈现。支持不同时间段、不同级别计划的查询和分析。需要能够支持需求计划协同、供应计划协同、计划比较以及调整、发运协同、供货看板协同。业务协同能够在采购过程以及采购库存补货方面实现供应商的自主化。

    ●VMI，客户可以向供应商提供客户场所库存水平的可视性，协同中心能够跟踪库存水平并自动根据需要将工作流驱动的补充库存通知发送给供应商。

    ●供应商看板，客户可以通过协同平台发布电子看板，补货信息;供应商/3PL通过看板信号状态进行打印看板、并通过更新看板实现送货通知，提供客户ERP系统更新看板状态和到货通知;

    ●收付、财务对账，协同平台可以支持供应商管理库存对账单、财务催收单、发票单等等财务信息的传递，以及在线分析。

    ●订单可视性跟踪，供应商协同平台，可以基于平台提供采购订单可视性和跟踪功能，能够通过平台获知交易伙伴沿着整个供应链跟踪他们订单的履行状态。

    ●事件监控，协同最大问题，在于出现异常，包括需求供给不平衡，产品变更后某型号产品不再大规模投产、订单供货不及时、准备不及时等等情况，如何快速的响应并提出解决方案。协同平台需要针对跨越供应链中多个层面的异常事件进行监测。一般来说包括：订单状态监控、物料短缺/呆滞/过量状态、发往/来自交易伙伴的必须的响应、订单变更提示等等。

    以汽车一级配套商为例，比较典型的汽车行业的配套生产在业务协同上基本要满足以下基本要素：计划共享、采购协同、提前备货、生产料品同步上线、库存透明化。

汽配行业供应链企业间的资源协同的模式

    为了支持汽车与汽配行业供应链企业间的资源协同，B2B协同平台应具备如下基本特性：

    1. 应用特性：支持多层次计划和供应协同，可以完成
    (1)一级汽车系统集成厂企业与入厂物流企业独立协作
    (2)支持物流企业和零部件厂商的协作
    (3)支持零部件厂商和供应商的协作

2. 架构特性：开放式的中间界面适应网络环境、多种类型物料供货商、OEM生产商、物流服务商、多种规模的供应商使用。
    通过XML等其他接口文件和后端系统集成，对原有系统进行较少的接口开发。

    3. 应用对象：不论企业使用何种管理系统，或者未使用任何管理系统，能够支持多种应用条件下的企业应用。

支持汽车行业供应链企业间资源协同的B2B平台

北京奔驰-戴姆勒*克莱斯勒webB2B及时顺序供货方式JIS（Just-In-Senquence）采用seeburger 推动中国汽车制造厂首次达成全面及时顺序供货方式JIS（Just-In-Senquence），如图

图片来自Seeburger的B2B的WebEDI供应链协作

及时排序供货(JIS)方式要求先进的B2B集合系统来覆盖整个供应链，而不仅仅是整合一些大型供应商.WebEDI解决方案已被BBDC的贸易伙伴快速接受并且在新工厂的运营效率提升中发挥着举足轻重的作用。

参考资料:

1,国家863计划项目”基于B2B的供应链企业间资源协同“课题,金蝶负责课题编号：2007AA040803863).

2,金蝶公司企业协同案例资料

3,Seeburger公司企业协同案例资料

汽车整车行业APS应用：按单生产的APS/JIS解决方案研究框架

johncai — Thu, 07 May 2009 11:34:00 GMT

一，汽车行业整体需求：

需求管理的自动化
对客户需求的快速响应
制订可行的计划满足客户需求
事前管理例外情况
根据供应链计划支持均衡生产
根据需求进行混流生产与JIT生产
可视地管理加工

－主机厂(OEM)的需求

1，寻找战略的供应源, 进行全球采购

2，与供应商协同进行产品开发

3，与供应商进行可视化的、协同的供应链管理

－零部件供应商的需求

1，拓展市场

2，根据总装厂的要货排程, 合理制订工厂计划

3，根据总装厂的要求,使用标签进行加工与物流管理

4，如何为供应商主动补货提供方便

二，汽车整车行业的特点：

1. 典型的混合生产类型

2. 较固定的供应商或外协厂

3. 推行看板管理

4. 车间再制品采用倒冲库存法

5. 实行混流生产

6. 成品库存实行单台管理

7. 单台汽车档案和质量信息的全面跟踪

8. 遍布全国的营销网络

9. 完善的售后服务体系

三，汽车行业整体解决方案

1，集成的ERP运作体系。

2，混流生产计划编制－APS

3，动态有限能力下的生产线日计划编制-APS

4，按订单选配生产的生产线日顺序计划、领送料顺序计划的编制-JIS。

5，汽车召回管理系统的开发。

6， SRM系统的完善。包括电子采购和供应看板。

7， CRM系统的完善 ,包括分销管理、运输管理、市场管理、客户关怀、售后服务管理。

8，完善成本管理，实现按订单核算成本。

9，实现与PDM，条码数据采集，看板的集成。

四，汽车行业的APS运用：按单生产(BTO)的APS/JIS解决方案框架

1，定单拉动与APS排序计划有机结合

2，小批量，多品种，按单排序的混线生产

3，订单直接拉动计划排程，推算CTP交货期

4，APS冲压.焊接.涂装.装配等工序的多资源约束与动态平衡

5，基于APS优化算法，实现混线装配最优

6，基于PDM的CTO客户配置

7，基于项目的协同开发和协同制造动态实时响应

8, 精益JIS准时化顺序供应

重读丰田管理之道（二）

johncai — Mon, 16 Mar 2009 15:41:00 GMT

丰田提出二次创业缔造开放的丰田，迈向21世纪。奥田说：永远要靠丰田家族是不行的，因为血统会随时代薄弱。

进入21世纪丰田改革的四个战略：

（1）技术开发的重点投资

主要重点在环境、安全相关的技术、信息通讯相关的技术

（2）更进一步的推广全球化

环保技术的国际性协调；生产的全球化--导入世界规模的弹性生产调整的世界标准生产设备；劳资双方有国际意识。

（3）成本竞争的强化

推行少零件化、多品种化。零件少数化即零件共通化、降低零件数、零件标准化。推广设计内制化、制造外包化，再通过共通零件比率的提高，实现强化成本竞争力的目标。

丰田朝向重叠功能消减、阶层构造精简化、零件共通化迈进，是进行集团整体的整合化与整编。而美国通用与福特公司在进行零件分公司化与外包化。到底谁是正确，值得玩味与期待。

（4）价值链的扩大

从零件到销售店上的纵向供应链SCM加上丰田自己坚固的JIT，再加上引入IT信息化，打造精益供应链。

丰田的危机感

奥田硕说：想要以打到丰田的构想来进行改革。不仅要站在丰田的观点，还要站再其他公司的观点，这样就可以看到丰田的弱点。没有打到丰田的想法，丰田就没有发展。我认为现在的成果不是经营的成功，而是生产线努力的成果，这也是其他公司稍微差一点的关系。因此，必须打破丰田在此之前的规范，塑造丰田新的企业文化。

实施21世纪的开发革新新战略

精益研发，大量缩短开发周期。建立统一平台多车型扩大战略、缩短开发时间、降低零件成本、新技术和品质提升。

模块化设计而不是模块化生产，模块化设计是利用有限种类的零件加以组装，产生各种不同的新产品的设计手法。具有组合、互换性、共享的概念。而模块化生产主要是合并出货，将以往完成车制造厂所作的作业转移到零件厂，减少组装时间。丰田偏重模块化设计，精益研发欲再次凌驾其他公司。

丰田正在进行研究、实验、实施中的平台共通化、模块化设计的程序等。在中国等国的追赶下，除了通过知识战略加速实现整体产业的节省资源、低成本、高品质以外，丰田别无选择。（完）

重读丰田管理之道（一）

johncai — Wed, 04 Mar 2009 12:41:00 GMT

丰田喜一郎构思出“JIT（Just In Time）”、大野耐一编出丰田生产方式TPS、丰田英二导入TQC，这些努力使得丰田的经营基础坚如磐石，所有员工皆处于一种积极的状态，一致向目标挺进。

前丰田汽车常务董事根本正夫对丰田的方法总结道：TQC+并行工程（CE）+丰田生产系统TPS+人才的培育+劳资间的信赖关系+与零件制造商间的长期合作+与销售代理店间的长期合作就等于丰田生产方式。

上个世纪50年代，丰田就提出必须建立业务合理化的基础，才使业务的改善能够自动进行即机械化，将流程分析大规模的普及全公司。

丰田在1960年荣获日本戴明奖并导入TQC，1996年取得ISO9000认证。丰田认为ISO9000是入学考试，戴明奖是毕业论文。

丰田潜心的向竞争对手学习，如创造20世纪的制造业原型福特；创造20世纪的企业经营原型的斯隆。尤其是学习斯隆的《我在通用汽车的岁月》。而现在丰田却已经超越了他们。

日本著名的顾问组织的元老级人物所说的：丰田的文书化、标准化的知识管理是其它公司的投入的5倍，使得丰田基因代代相传。

丰田成立了两个自主研究会：1，丰田管理研究会。2，丰田技术研究会。并创立《丰田管理》月刊及《丰田技术》月刊。

兼任丰田CIO的丰田副社长长三吉进提出：“老实说，到目前为止的丰田经营组织，常把信息系统部门当成是业务数据的处理组。而现在这个时代，信息系统部门是否活跃，将左右丰田的企业竞争力。”

金蝶EAS V6.0推出生产线有限约束排程解决方案

johncai — Sun, 22 Feb 2009 12:51:00 GMT

客户的需求：

接到生产任务后，如何快速排产？计划赶不上变化，改动工作量太大。设备出故障了，缺人手了，原计划如何调整？如何减少脱期、增大设备利用率？生产线有严格的生产顺序，排产时如何考虑？

什么是有限约束排程？

有限能力排产（FCS，Finite Capacity Scheduling）：在动态复杂的车间管理中，建立一计算机模拟原型，设定工作中心的能力是有限的，计划的安排按照优先级的规则进行排产。

生产线排程主要实现的功能：

1、基于有限能力

2、考虑多种约束条件

3、基于动态的提前期

4、排产结果是详细的、短期的、可执行度高的生产计划

生产线排程把计划产生的生产任务、考虑生产线的有限能力、换产顺序、生产连贯性等约束条件，自动产生优化的生产线生产计划。生产线排程的目的是为车间生成一个详细的、可执行的短期生产计划；生产线排程是基于有限能力的排产，区别于MRP/MPS的基于无限能力排产。

目前的主要优化规则：

1、日能力计划方法：正排、倒排。

2、日能力计划粒度：计划的详细程度，班次或日。

3、按开工/完工日期：计划订单任务按开工/完工日期排优先级。

4、生产线产品分配：排程时使用的生产线产品分配定义。

5、提前时间跨度（天）：按照最少化换产时间，在此时间跨度内按生产线换产表优化调整产品的生产顺序；

6、排程优先级：支持按顺序表/（日期/换产优先排序，同时考虑三个约束条件：换产顺序表、换产次数、日期；按照这三个约束条件将分配到生产线上的任务优化排列出先后顺序。

7、优先级选择：包括日期优先/排产顺序优先。

实现客户价值：

1、基于有限能力的排产，快速响应客户需求。

2、支持排产模拟，解决手工插单问题。

3、基于设备利用率最大化考虑的排产模型，降低运作成本。

4、多种参数配置，满足各种应用场景，达到柔性应变。

*感谢金蝶北研团队和戴宝纯老师

一个汽车零配件厂遇到的问题

johncai — Fri, 13 Feb 2009 12:30:00 GMT

蔡老师：您好，给您发这封邮件有些冒昧，公司目前正在进行ERP项目选型，从朋友那里了解到，您有很多的项目实践经验，而我们考虑公司的整个需求时，碰到几个问题，想向您请教：

1、我们是家汽配离散制造型企业，多品种小批量生产，计划变动比较频繁，如果用ERP系统的话，可能要天天MRP重算。为此，与一些软件顾问沟通过，建议我们使用看板，对于看板没有研究，只是听说看板更适大批量重复生产，对于小批量多品种生产，看板是否也适用于我们企业？如果适用，如何与不同的主机厂进行联动呢？如何来实施呢？是否ERP项目范围都需要变更？

2、新产品开发问题：我们公司的产品在主机厂定点给我们后，一般要经过6-8个月的研发周期，公司目前在这个阶段管理也比较薄弱，在给主机厂送样阶段，往往从试生产件中挑最好的送样，这样虽然主机厂评审通过了，但是生产水平其实是没有达到要求的，在大批量生产中，问题就层出不穷。像BOM、工时定额也是变来变去。其实我们的新产品响应策略有点类似于ETO,而且也期望能够借助PDM/PLM系统先把这个方面整理好。可否谈谈您的建议呢？

另：如果用到看板，APS是否就不用考虑了？

以上，期待您的回信，谢谢！

蔡颖：因为,对你的工厂没有深入的了解,只能这样答复你了.

第一个问题: 看板是在精益生产模式下的拉动生产的技术.那么精益生产的主要特点: 标准化,5S,质量稳定,工艺稳定,设备稳定.单元流水线生产,单件流动,节拍,多品种少批量均衡.所以,看板可以取代了计划与排程.看板环的特点是及时信息,是事先设置好的,不用计划人员介入.看板擅长可重复的物料.如果是客户定制的物料,就不擅长了,我们叫做一次看板.

一般来说,精益转型是一个长期的战略项目,1-3年.和ERP项目并不冲突,ERP优化整个公司的运做流程,而精益重点是现场执行改善.在计划模式可以采用先用ERP的推式,在采用APS的有限约束拉式,最后达到看板与电子看板的自动调节拉动.

与主机厂的可以通过web EDI,传真,电子邮件等联动: 内容是需求滚动计划,周计划,日计划,可以转成你的主生产计划,发运计划,基于节拍的多品种混排的均衡计划或看板(是以小时,分钟记).

第二个问题:看来,你们的新产品研发属于项目制造的ETO,有的ERP也有项目管理的功能了.至于PDM/PLM对你们也很重要.但是,可以通过先上ERP来理顺现有产品的BOM和工艺,这一块就很不容易了.主要还是分析现有产品和新产品的比例.分布实施,才能管理好你们的资源.象BOM,工艺,变动大,这是技术水平问题,不是PDM/PLM的能解决的问题,可以先考虑引进IPD研发产品流程改善咨询.当然,还要考虑这次公司信息化的目的是什么:如QCDE.信息化是满足公司战略发展需要的.

第三个问题: 做的好的精益工厂,车间执行全部使用看板(前提是单元流水线生产),是不用APS了. 如果,你们没有改变工厂车间布局,还是传统的工序式生产,那就要用有限APS了.如果在转型过程中,局部精益改善可以使用看板.用IE来改善瓶颈,最后,就可以全部用看板或电子看板来拉动生产了.但是,在需求混排和MTO的CTP承诺交期还是要用到APS技术的.长期物料的计划还是要用到MRP的.

保持联系，继续交流！

蔡颖

金蝶K/3 V12 继续推出优化精益生产解决方案

johncai — Fri, 16 Jan 2009 09:15:00 GMT

在原有的解决方案基础上，新增功能如下：

n 为确保不同工序间的产能均衡，需要进行看板配额设置；

n 为提高看板环路基础数据设置效率，要求支持日需求、看板张数计算和计算后更新看板环路；

n 支持单卡执行-倒冲领料方式；

n 支持按灯系统，可以自动和手动方式以车间现场电子显示屏方式展示生产情况，车间现场管理人员可以及时发现生产过程异常,以便及时处理。

原有的解决方案是：

n 根据产品的价值流分析，改善生产布局，定义工作单元，支持看板计算；

n 定义看板物料资料及对应的看板环路资料，批量生成看板；

n 下达并打印相应的看板，触发发货、生产、领料和采购流程；

n 通过扫描界面，记录看板执行生成的库存业务交易单据，同时改变电子看板状态；

n 生产、取货、采购看板的循环应用，支持单卡、双卡看板执行系统；

n 现场展示各工作单元的看板状态；支持按灯预警；

n 提供生产看板排程图；

n 提供质量追溯功能。

新增功能给客户的价值是：

通过看板配额系统把一个产品需求分配到多个生产单元生产的，并计算出每个生产单元需求的看板张数，使生产能力平衡，避免人工分配，提高工作效率。

通过预测、销售订单、或MRP产生的计划订单为源头，除以工作天数，得到每日的需求，在日需求确定后，结合生产周期，可最终计算出拉动生产所需求看板数量。减少人工计算工作量；帮助企业科学准确地确定看板数量，并可根据需求节拍的变化，确保看板的数据可及时根据需求的变化进行调整。可以周期性对看板数量进行评估,以使生产可以有序进行,实现按需生产

提供看板执行的单卡执行方式。取消取货看板，发料时直接将物料调拨到生产现场，支持产品入库后倒冲领料，通过单卡系统的看板执行，生产领料通过倒冲方式进行，简化看板管理系统，提高车间物料管理效率。

可通过设定预警参数的设置实现自动预警功能。提供开工、完工报警功能。通过生产单元监控台可监控看板、生产节拍和换模的异常。通过领料报警监控台可监控各生产单元的领料状况。

车间现场管理人员可以直观的通过车间现场电子显示屏，及时发现生产过程异常并处理，确保车间生产的正常进行。

读书札记: 商业发展新模式-开放性成长

johncai — Thu, 15 Jan 2009 10:05:00 GMT

在新的全球经济体系中，你需要做出什么样的改变来保持自己企业的竞争力？

整合你的业务，建立清晰的组件功能与经营范围，以确保你的企业内部和价值网络实现相应的专业化，选出最好的人员，选出最好的合作伙伴。组件可让你去除掉生产过程中的障碍、通信模糊、数据冲突和企业经营费用。这正是你和你的合作者需要建立的一种相互信任的关系。

以端到端的方式整合组件，组件和平台的结合可以创造出一系列的资源，让合作伙伴明确意识到创新的机会更有价值。你的平台提供协调，并且出发点是为了合作。对于合作者来说，组件的平滑性和轻松的整合是重要的资产，因为你可以很快地把精力集中于交付成果方面。

带领你的员工创造增长的文化，生产率和协作结合迸发出新的创新火花，将推动你企业收入的持续增长。

区分，然后整合，合作者拥有世界上最好的、丰富的组件，在一个平台进行资源简单的部署时，无需挪用时间、精力与技术，这些组件都可以被重复使用。这些企业还设立了一种开放的文化，着重于价值网络的机会，经标准化交互界面建立非常复杂的程序并设计价值网络。

全球化的劳动力，该平台必须既包括协作协调的工具，又包括全球多样性的人才，最后把这两者联合起来推动创新成果。有高度竞争力的企业会越来越熟练地运作全球化的劳动力。如果你还没有开始，你就真的应该试试了。

经济周期影响到每一个行业、每一个国家。你是选择在一个日益缩成的市场中争取控制权，还是让你的企业自由地成长呢？商业大趋势是开放性成长-赢在组件化平台。

新年献礼：《精益实践与信息化-基于ERP的精益制造体系的设计》将于2009年2月正式出版

johncai — Thu, 01 Jan 2009 11:26:00 GMT

在2009年这新的一年到来之际，我们的新书《精益实践与信息化-基于ERP的精益制造体系的设计》由电子工业出版社于2009年2月正式出版，为中国制造业新年献礼。

这个“冬季”需要信息化，信息系统更应该创造出新的绩效，为制造业的精益化生产贡献力量。当金融危机来临之际，我们拿什么IT系统打造精益企业？

精益企业一直是制造业的努力方向，也是制造业的潮流所在。在制造业不景气的时候，更要抓住这个机会，对信息技术再思考和利用，以完成各个层面的改造。实现从精益生产过渡到精益企业，达到卓越制造。

精益制造需要IT，信息化必须与业务之间的融合，如果融合能给企业带来良好的效益，那，“冬天”则不会出现。

《内容简介》

按需生产、精益制造、柔性应变，这应该是制造业管理的最高境界了，这也是构建精益供应链的基石。本书是从精益思想和信息技术结合的角度，来诠释企业如何在信息化时代，驾驭信息技术的精益化变革来应对急剧变化的环境。也就是如何利用先进的信息技术来帮助企业转向精益制造。

本书的两位作者都亲自实施过多家企业的精益信息化项目，同时实施过近百家的ERP项目。最重要的是一起合作设计、规划、研发、实施了与ERP集成的精益模块，使ERP融合了精益基因，为企业的精益转型提供了有利的工具。

本书的第一章至第四章重点阐述了精益的原理和最新精益思想；第五章至第八章详细描述了精益企业的业务流程和精益软件的功能实现；第九章详细介绍了精益的实现方法和实施过程；最后介绍了实际的精益信息化成功案例和国内外的主要精益软件的特点。

驾驭信息技术的精益化变革时代已经到来了，我们可以利用信息技术使精益更加柔性，使ERP更能发挥其所长，实现真正的精益工厂和精益供应链。一个公司在向精益生产转型的过程中，实际就是在平衡“推式和拉式”排产的过程中，将混合式排产系统和现有业务流程结合。在这一过程中，利用精益信息化和精益生产技术，就会获得良好的竞争优势。当然信息技术本身并不是提升经济价值的关键，只有当信息技术与创新的精益商业模式结合在一起时，企业才能创造商业价值。

《前言》

中国已经是世界的加工工厂，但普遍的说法是中国已经是制造大国但还不是强国。我们更多地承担了低附加值的产业链分工，用廉价的劳动力和社会环境成本换取低微的利润。我们实施过很多制造业ERP项目，发现大部分工厂内部存在结构性缺陷，如资源组合不佳、产能过剩或不足、工序生产节拍不一致、生产线的切换难度高、搬运时间过长、冗员过多、配置不灵活、采购意识落后、生产管理薄弱等现象。

显然，制造业已经开始从品种单一、低成本、高效率大批量生产，转向精益工厂的专业化生产。从专注在几个品种或某一领域，如质量、成本、响应性的某一方面，转向在质量、成本、响应性和品种多样方面均得到改善的精益生产。这就在精益生产基础上增强了其对直接客户的快速响应，达到生产过程柔性、产品柔性、产量柔性的敏捷供应链。

现代的商业环境是产品更新换代快、产品需求多样化、环境复杂不易预测、成本压力大、服务水平高，这要求传统生产方式也要不断地变化，应对各种挑战。如当物料预测发生变化，当BOM发生变化，当物料移动路线发生变化、当包装数发生变化，传统计划批量生产方式，或精益生产方式的纸张看板如何应对？在面对企业信息化方面的挑战，如内部看板流转时信息丢失、缺乏执行层透明化管理、供应商采购沟通困难、无法有效地进行供应商绩效评估等，这些如何处理？

制造企业既要从战略的高度考虑长期的发展，而不是短期地为超越竞争对手而狭隘地削减成本或增加灵活性。这就需要有几种能力，如按单精益制造能力和ERP计算机集成能力，最重要的是要有持续的学习能力和柔性应变能力。许多制造商显然已经忘记了一个重要的利润法则：竞争优势最终来源于顾客响应性，即快速满足客户的需求。

传统的“瘦身”计划已不能适应现在复杂多变的世界，企业必须具备强壮的躯体、敏捷的神经、学习型的大脑。企业生产的模式也必须经得起突变的危机考验。要用系统的方式来平衡速度、效率成本和风险三者的关系。信息化正在改变精益制造的柔性。如果说20世纪的精益制造更多的是追求零库存的话，那么今天企业为了在残酷的竞争中生存和发展，柔性制造已成了精益制造最核心的内容。

驾驭信息技术的精益化变革时代已经到来了，我们可以利用信息技术使精益更加柔性，使ERP更能发挥其所长，实现真正的精益工厂和精益供应链。这其中关键内容之一就是精益动态引擎。

精益动态引擎就是利用先进的计算机技术达到按需生产、精益制造、柔性应变的制造业最高境界。按需生产是指获得正确的客户真正的需求、快速满足短交货期要求的生产方式。精益制造是指消除一切不增值的活动“浪费”，单元流水线的拉式生产以快速响应客户需求，生产出高质量、低成本的产品或服务。柔性应变就是管理系统具备柔性可应对市场环境的激烈变化。

精益动态引擎填补了企业资源计划（ERP）、物料需求计划（MRP）和供应链管理（SCM）留下的许多空白。一个公司在向精益生产转型的过程中，结合精益信息化和精益生产技术，就会获得良好的竞争优势。

信息系统软件可以给使用精益生产的部门提供巨大的价值，包括：

(1) 动态看板批量；

(2) 供应商信息；

(3) 持续校正行动；

(4) 可视化；

(5) 平滑优化的需求计划。

信息技术可以保证在所有环境下，供应链上一直处于需求拉动模式，同时可以优化物料的流动，灵活安排单元生产和供应商排程，加强供应链的协作。

根据统计,采用精益企业信息化后的企业可达到如下的效果：

(1) 在制品库存降低一半以上；

(2) 总体提前期缩短四分之三以上；

(3) 生产效率提高近一半；

(4) 拓展、规范了物流管理；

(5) 支持多工厂；

(6) 加强供应链管理，供应商沟通。

精益历程的下一步是将精益理论的应用从工厂延伸至整个公司，使之成为一个精益企业。精益动态引擎能够将有效的技术融入精益管理方法中，充分利用现有的各种机会，帮助精益企业持续改善流程。可推动精益企业在以下三个主要领域创造价值：

(1) 精益工厂；

(2) 供应链；

(3) ERP系统。

精益动态引擎也是一种精益转化的工具，能够将各种业务系统同精益物料及制造战略和流程连接起来。作为已有系统的中间件，精益动态引擎具备可扩展性、可升级性，保护企业已有的ERP方面的投资，将精益方法延伸至各种迥然不同的系统,将整个精益供应链维系在一起。精益动态引擎为那些行进于精益道路上的企业创造条件，使之更快获得成效；协助已经精益化的企业持续改善方案；为制造企业提供至关重要的成本节支手段并获得竞争优势，助其走向成功。

《致谢》

记得在2002年末我刚为现代制造杂志写完“在ERP里实现JIT”的文章，就接到天津开重要会议的通知。思博（原四班）美国总部的精益产品部门DemandStream的架构师David来讲解LES精益自动化，意在中国推广精益自动化和DKP动态电子看板，用精益软件来实现全球制造业转向精益之路。来自全国的四班ERP专家们，用MRP的思想来挑战精益，车间如何控制，推拉如何结合，多层BOM的子装配线的问题，在制品超市的动态管理问题，讨论十分激烈。这是一次的信息化的精益变革。

在精益之路上，有很多热衷于精益理论和信息化实践的人们。

思博软件的中国的精益部门益博达的精益自动化的同事们，他们是路炳辉、胡文艳、杨君哲、王辉、方明。为精益自动化定制开发的思博业务服务解决方案经理蔡海明。

富士通的同仁吴松林，我们一起实践了富士通的生产管理体系和现场管理体系及ERP系统。

无锡托林顿、烟台Timken的精益和ERP结合的实践，我作为实施顾问参与了其中。我曾经拜访过广州德尔福并积极探讨精益自动化的可能性。而在中国实践的先驱是上海延丰伟士通。

上海华克总经理陈伟、精益专家张凯宇和我们一起设计并实践国内的精益软件系统。金蝶软件帮助天津丰田一汽发动机的实现了电子看板系统。

蔡颖和唐春明负责设计规划了精益软件，金蝶的精益产品规划四人小组蔡颖、唐春明、魏建春、姚俊松和高级顾问路顺、付仕伟博士，走访了天津丰田一汽发动机、天津华丰等精益工厂。尤其是上海华克排气系统有限公司并对上海华克并进行详细的调研和交流。李帆率领的精益尖端制造小组实现了精益信息化软件。客户经理方立研、项目实施经理扬石泉、项目组成员方立岩、顾利民对精益软件设计与应用提供了很多宝贵的建议，并实践了精益信息化的实践应用。

感谢金卓君女士、权顺亮先生对精益信息化项目的鼎立支持，以及K/3事业部的研发部的领导对精益产品热心关注和支持。

此书虽然是我们共同编写，其实凝结以上同仁及对精益付出过的很多人的心血。此书参考了大量的文献、文章、资料，在书的结尾以参考文献的形式列出。此书得以出版全系电子工业出版社的高级编辑秦梅女士的高水平的策划和对此书的结构上精彩的建议。在此一并表示衷心的感谢！

蔡颖唐春明于南京、深圳

2008.12.31夜

《作者简介》

蔡颖介绍:

蔡颖先生，具有二十多年以上资深的生产制造、物料计划、工业工程、成本控制的管理实践经验。曾在各种类型的企业从事生产管理。包括：国营企业，私营高科技企业，中外合资企业、外商独资企业等。

在富士通（Fujitsu）、Oracle等公司实施过BPR流程设计、MRPII、JIT(精益生产)、IE(工业工程)、成本管理和导入ISO9000等项目，对制造业的各类行业均有深刻理解。曾经在(Fujitsu) 富士通公司担任生产主管，并实施并运用MRPII 系统，担任OracleERP高级制造顾问，思博亚洲SoftBrands(Fourth shift)华南地区咨询顾问部经理，Infor中国业务发展首席顾问，金蝶首席供应链专家顾问，AMT外聘专家，青岛大学客座教授。获得美国项目管理协会PMI的证书PMP。

创办中国APSS高级计划与排程协会，网址为www.itapss.org，主持和参与实施过近百个企业的ERP项目，主导精益软件的设计和规划及可视化排程软件的设计和规划。多次在信息化著名媒体如《IT经理世界》、《IT时代周刊》、《计算机用户》、《电子商务世界》、《CAD/CAM制造信息化》、《现代制造》、《中国制造信息化》等以及制造业信息管理(MBT)、企业资源管理研究中心(AMT)、ERP世界网、e-works.net.cn 等著名信息化网站上发表关于ERP、精益、APS、TOC等文章。著有《ERP高级计划：APS 供应链优化引擎》，《APS走向实践》。

唐春明介绍：

唐春明先生，管理学硕士。获得美国APICS协会CPIM认证，是中国APSS高级计划与排程协会资深会员。曾在神州数码管理系统有限公司担任ERP咨询顾问、项目经理、资深系统分析师。之后加盟金蝶软件（中国）有限公司，先后担任总体设计规划师、产品经理，主导金蝶软件精益管理模块规划。参与大中型ERP项目实施与咨询，如天纳克集团亚太区、南车集团、新希望集团，天津丰田发动机、东南汽车等。具有多个离散制造业完整ERP项目规划咨询经验、多年ERP软件分析设计经验。2008年初创立深蓝拓管理咨询有限公司(www.lantops.com，是主要合伙人之一，任副总经理兼咨询总监。)

第一章精益制造与精益信息化

1.1 精益制造的概念
1.1.1精益制造
1.1.2精益思想
1.1.3精益企业
1.1.4精益战略
1.1.5精益信息化
1.2. 精益制造的内容
1.3. 精益制造的胜利
1.4. 制造系统的历史
1.4.1手工生产系统
1.4.2 批量生产系统
1.4.3 MRP物料需求计划系统
1.4.4 FCS有限能力计划
1.4.5 TOC约束理论的DBR同步计划系统
1.4.6 APS高级计划与排程-SCM的引擎
1.4.7 精益生产系统
1.4.8 敏捷制造
1.5. 什么是拉式生产
1.5.1推-拉的基本概念
1.5.2 MRP和看板的本质区别
1.5.3 超市拉动系统和顺序拉动系统的区别
1.5.4 连续拉动(Serial Pull)和广播式拉动(Broadcast Pull)的区别
1.5.5推和拉的本质区别
1.6. 中国制造企业的结构缺陷分析
1.7. 中国制造企业成长之路
1.7.1传统的制造企业
1.7.2 信息化集成的企业
1.7.3 信息化敏捷的企业
1.7.4 精益管理的企业
1.7.5 精益信息化的企业
1.7.6 供应链透明的企业
1.7.7 供应链联盟的企业
1.7.8 供应链协同的企业
1.7.9 供应链自适应的企业
1.7.10 供应链精益价值的企业

第二章精益工厂执行系统

2.1 精益生产系统的关键要素
2.1.1 运行稳定是基础
2.1.2 JIT准时生产
2.1.3 内建质量
2.1.4 关注员工
2.2 价值流规划VSM
2.2.1 VSM的目的
2.2.2什么是价值？
2.2.3 价值流的范围
2.2.4 VSM分析
2.2.5 什么是价值的流动?
2.2.6 如何识别浪费？
2.2.7 如何绘制价值流图
2.3 生产线设计与布局
2.3.1生成过程流动图表
2.3.2计算需求Takt 塔克特（节拍时间）
2.3.3实际和设计的比较
2.3.4 工厂布置以前把关键路线优化
2.3.5 标准操作分化表
2.3.6 车间重布局
2.3.7 定义生产单元
2.4 柔性的人员调度
2.4.1增值工作的员工
2.4.2 减少步行行为浪费
2.4.3 自动识错防错报警
2.4.4 通过IPK过程看板来调整
2.4.5 生产线上配备员工
2.5 生产线平衡
2.5.1生产线平衡概述
2.5.2 生产线平衡分析
2.5.3 生产线平衡的方法
2.5.4 生产线平衡的改善和原则
2.6 生产单元线之间的平衡
2.6.1在加工过程之内或在过程之间
2.6.2 多供应或消耗点
2.6.3 消耗数量
2.6.4准备时间
2.6.5材料移动频率
2.6.6 工作时间的偏置
2.7 看板拉动与执行
2.7.1 什么是看板
2.7.2 看板的分类
2.7.3 看板的作用和使用规则
2.7.4 看板的形式：
2.7.5两卡系统：
2.7.6单卡系统：只有取货卡
2.7.7单箱看板（One Bin）运作逻辑
2.7.8双箱看板（two bin）运作逻辑
2.7.9多卡(箱)看板（Multi Bin）运作逻辑
2.7.10换模单元线批量看板(Mutiple line Kanban)运作逻辑：
2.7.11一次性看板
2.7.12看板用法
2.7.13看板拉动路径的设定
2.7.14 看板张数的计算
2.7.15看板拉动系统
2.8 需求管理
2.8.1高级滚动需求计划
2.8.2 混合需求计划
2.8.3 需求节拍排序计划
2.9 多种制造环境下的看板运用
2.9.1 面向库存环境
2.9.2 面向定单装配环境
2.9.3 面向定单生产环境
2.9.4 面向定单设计环境

第三章精益工厂的计划运用

3.1计划的步骤:
3.2生产线顺序排程
3.3均衡化生产
3.3.1换线单元
3.3.2 换模单元线
3.3.3 需求比例排顺序
3.4总装配线排程
3.4.1数量均衡
3.4.2品种均衡
3.4.3混合装配
3.4.4生产均衡柜
3.5 APS装配顺序约束
3.5.1向前排序
3.5.2向后排序
3.5.3 双向排序
3.5.4重排
3.6子装配线的排程
3.6.1子装配线超市看板管理
3.6.2子装配线主计划MPS或订货点管理
3.6.3 子装配线JIS（Just In Sequence）同步顺序管理
3.8单元线的顺序排程
3.9 计划KPI监控过程
3.8.1生产差异
3.8.2生产线的管理扳
3.8.3关键路径
3.8.4响应时间：
3.8.5行动板
3.8.6 按灯（Andon）系统

第四章精益物流与供应链

4.1. 精益思想与供应链管理
4.2. 供应商交货排程
4.3. VMI供应商管理库存
4.4. 精益自适应供应链
4.5. 精益物流
4.5.1精益物流的内涵
4.5.2精益物流的运输
4.6. 按需物流精益供应敏捷响应
4.7.实现精益供应链管理的六个方面

第五章 ERP与精益制造

5.1.在ERP中实现精益制造
5.1.1设置符合JIT环境的物流
5.1.2设置符合JIT的BOM和工艺流程
5.1.3管理符合JIT的需求管理
5.1.4管理符合JIT的采购流程
5.1.5管理符合JIT的生产计划流程
5.2. MPS和看板结合应用
5.2.1主计划MPS和看板的结合比较
5.2.2平衡主计划：
5.2.3合并的MTO
5.2.4维护库存水平
5.3.MRP和看板结合应用
5.4.传统精益的局限
5.5.转向精益柔性
5.6.精益信息化
5.6.1 精益工厂
5.6.2 精益供应链
5.6.3 ERP与精益共存系统

第六章精益业务流程与角色分析

6.1.电子看板
6.2.流水线生产
6.3.精益计划流程
6.4.精益销售订单交付流程
6.5.精益生产流程
6.6.精益外加工流程
6.7.精益采购流程
6.8.精益内部移动流程
6.9.精益业务场景
6.10.精益角色和需求定义

第七章精益软件系统功能

7.1. 精益系统架构图和与精益基础
7.1.1精益系统架构图
7.1.2主要功能模块
7.2. 精益系统数据流程
7.2.1精益执行流程案例
7.2.2精益执行系统数据流程
7.2.3 精益系统主要数据流图
7.2.3.1需求管理数据流
7.2.3.2看板计划引擎数据流
7.2.3.3生产看板执行数据流
7.2.3.4采购看板执行的步骤
7.2.3.5一次性看板（MTO生产模式）的数据流
7.3. 电子看板引擎设计
7.3.1看板定义
7.3.2物料与物料清单定义
7.3.3看板环路编号定义
7.3.4看板环路定义
7.3.5生产单元定义
7.3.6看板的选择
7.3.6.1看板补充策略
7.3.6.2不带MRP的看板补料
7.3.6.3带MRP的看板物料
7.3.7需求管理
7.3.8生产看板张数计算
7.3.9采购看板的计算
7.3.10取货看板的计算
7.3.11生产线平衡定拍排程
7.3.12 DKP动态看板逻辑
7.3.13看板预警和看板调整建议
7.4. 生产看板执行
7.4.1 生产看板的创建
7.4.2 看板出库与下达
7.4.3生产看板的领料清单
7.4.4看板扫描入库
7.5.取货看板执行
7.5.1 取货看板的创建
7.5.2自制件取货看板发料
7.5.3采购件取货看板发料
7.6.采购看板执行
7.6.1采购看板的创建
7.6.2采购看板下达与接收
7.7.看板可视图形
7.7.1看板状态图
7.7.2 生产看板排程顺序图
7.8.物料的倒冲
7.9.精益过程质量管理
7.9.1 质量管理的发展历程
7.9.2 精益质量管理信息化
7.9.3精益过程质量控制
7.9.4批号质量追溯
7.9.5物料质量记录
7.10.精益成本控制
7.10.1精益采购成本管理
7.10.2精益设计成本管理
7.10.3精益生产成本管理
7.10.4精益物流成本管理
7.10.5精益服务成本管理
7.11.条码的支持
7.11.1生产看板完成的条码应用
7.11.2取货看板的条码应用
7.11.3采购看板的条码应用
7.11.4整个条码应用场景
7.12.精益装配计划系统
7.12.1 精益滚动计划
7.12.2精益装配生产组织模式的特点
7.12.3 精益装配生产线组织形式
7.12.4 精益装配计划系统的目标
7.12.5 精益装配计划系统架构
7.12.6精益和MRP混合计划
7.12.7装配线生产计划实现模式
7.13.供应链同步执行
7.13.1物料同步供应补充
7.13.2 Web平台的E-看板
7.13.3 VMI供应管理库存
7.14.精益供应链的Web B2B交互平台
7.14.1 外部的供应链集成
7.14.2供应链库存管理
7.14.3供应链可视化
7.14.4企业应用集成(EAI)
7.14.5案例-北京奔驰-戴姆勒用webB2B及时顺序供货方式JIS

第八章精益与其它先进系统

8.1 精益与APS
8.2 精益与TOC
8.3 精益与MES
8.4 精益与六西格码
8.5 精益与EAM
8.6 精益信息化集成

第九章精益实施要点

9.1.实现精益的三个重要因素
9.1.1精益运作系统
9.1.2管理架构
9.1.3 观念和行为
9.2实现精益的具体目标
9.2.1 高层管理的目标
9.2.2确定工厂实施精益应实现的目标
9.2.3确定车间实施精益应实现的目标
9.2.4 确定员工实施精益应实现的目标

9.3.实施精益的具体四个步骤
9.3.1建立价值流分析，学习观察、纵观全局
9.3.2局部改善-创建单元连续流
9.3.3流动改善-让物流流动起来
9.3.4系统改善-创建均衡拉动系统.

第十章精益软件系统介绍

10.1 SAP的 Factory logic
10.2 微软的eBECS
10.3, QAD精益供应链解决方案
10.4 Oracle Flow manufacturing 流水制造
10.5 JD Edwards EnterpriseOne 需求混流制造
10.6 Infor Baan 精益组件
10.7. Demand Stream 思博的动态精益引擎
10.8 金蝶 K/3 精益制造组件

第十一章精益自动化案例
11.1 案例一：延锋伟世通
11.2 案例二：上海华克
11.3 案例三：天津一汽丰田发动机

后记驾驭信息技术的精益化变革

附件一：蔡颖在《2007中国汽车产业供应链管理及发展战略高级研讨会暨IT技术应用推动管理变革趋势论坛》的主题演讲
附件二：蔡颖对话APSS协会谈多品种小批量的按单生产模式
附件三：蔡颖对话e-works谈精益供应链管理
附件四：精益自动化调查问卷
附件五：精益信息化FAQ

参考文献：

卓越制造的四位一体

johncai — Mon, 29 Dec 2008 09:40:00 GMT

卓越制造的四位一体:

1、ERP运作体系;

2、APS计划排程体系;

3、精益执行体系;

4、6西格玛质量体系。

1、ERP运作体系

ERP 是 Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。用ERP实现制造策略、业务流程、组织架构和组织绩效指标，建立生产运营管理体系的落地。

2、APS计划排程体系

APS要满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；要在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；要实现快速排程并对需求变化做出快速反应。

基于约束：APS会同时检查能力约束，原料约束，需求约束，运输约束，资金约束，这就保证了供应链计划在任何时候都有效。

模拟仿真：What-If，具有模拟平台，模拟考虑插单、设备故障、缺料等，作出实时的决策。

计算快速：基于内存计算模式,快速反应。

优化算法：APS系统最初运用是在一个企业的范围内进行计划的运算和优化，但它也被扩展到供应链的计划上，这包括供应商、分销商和出货点的需求。不同的软件供应商选用不同的优化算法搭建自己的高级计划系统软件，需要根据解决不同的问题来决定采用哪种算法引擎。

3、精益执行体系

精益生产来源于丰田生产TPS，消除一切浪费，持续改善，改善制造过程“一个流”

实现均衡、节拍、看板的拉式生产。

要实现精益企业，我们需使用一些工具来实现，如图精益企业工具。这些工具必须组合起来使用，单独使用某个工具决不能达到真正的精益企业。运用工具的四个方面是运行稳定；及时生产；内建质量；多技能人员。

4、六西格玛质量体系。

在以缺陷率计量质量特性时,6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。（ppm一百万分之一）。

在6西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。因此，6西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。如果一个企业的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、对低的成本满足顾客要求。因此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。

读书扎记：回归持续增长的工厂

johncai — Tue, 16 Dec 2008 14:20:00 GMT

制造企业应该累积能支持工厂持续增长以及支持产品设计的技术或知识。这正是不把制造外包，持续自行生产的价值所在。

然而，全球化已进人了新阶段。在世界扁平化下，地理位置的重要性已越来越小。在生产的新模式中，反倒是“能否在全球物流运作下确保生产地点的柔性”，以及“无论工厂设在哪里，是否都具有持续增长的机制”，变得越来越重要。若能做到从经营观点让生产基地、生产种类、生产量能够柔性应对环境，就能对经营带来很大的贡献。

要成为持续增长的工厂，关键在于不断通过PDCA改善QCDE，实现卓越制造。其精髓在于5S与可视化等做法上，这和过去精益生产提出来的以TQM、TPS为代表的生产支持机制并没有什么两样。只不过现在的5S、可视化、TQM、TPS等各种机制，跨越了空间维度与时间维度，改为在新模式之上实现而已。

如扩大的三现主义发展就是一例。过去三现主义（现场现实、现物）中的“现实”与“现物”，现在也渐渐变成包括以数字制造为代表的“虚拟现实”与“虚拟现物”在内了。

“可视化”是以包括虚拟世界在内的全球范围为对象，“现实”则包括了把设计、制造流程融合在内的世界，变成可以同时看到“现在”的状态与“不久后”的状态。至于整理、整顿，也不仅限于现实世界，还包括信息系统、BOM、基本规格、生产基本单位等原始信息。

在新模式中，PDCA循环不只是有目前为止的成果纪录，也包括不久后的预定成果在内。新模式的“人字旁的自动化”，是由现场自动发送状况，在这样的PDCA循环下，成为一套全球层次的反射响应机制。精益的本质中，希望做到的人的成长，不会仅限于人的知识与技术增长，也包括让埋藏于流程、设备、信息系统、标准、生产基本单位、基本规格等项目内的知识能够持续增长在内。

探讨企业经营转型与突围-在北京中国企业管理高峰论坛的演讲

johncai — Sat, 06 Dec 2008 12:19:00 GMT

卓越制造管理，再造ERP价值

在当前这种经济危机的情况下，很多企业都在寻求不同的方法。我们是采用被动的应对？还是采取主动战略的选择？

　　卓越制造其实很简单，就是如何更快速、更精益、更灵活，如何提升我们的核心竞争力。那么，企业目前面临的困境、卓越制造是什么？卓越制造的挑战是什么？它的价值以及成功案例有哪些？

　　制造业面临的困境

　　企业里面财务担心的是什么？担心企业里面的资金周转得慢。精益管理做得好的企业的资金周转天数是四天。这是什么概念？就是一年365天里周转88次。

　　企业管理一般有那些问题？在销售过程当中，我们会发现订单插单频繁，容易丢单。我们生产部的经理会发现效率不高，产量总是提不上。采购经理会发现工厂总是在救火、解决停机待料的问题，这些我们认为所有的制造企业都有这个现象，只不过是问题的轻重缓急程度不同。

　　中国必须与国际准则和先进的企业接轨，什么是先进？包括透明的市场，企业快速进行变革。我们在快速发展的同时，要发现我们的核心竞争力在哪里？我们有的企业在快速发展，但不知道什么叫竞争力？在这个环境中如何转型？现在这种经济环境大家都知道了，由于各种不利的因素，经济不太景气。如何在危机当中寻找机会？我认为：

　　第一，注重现金流，加强经营管理。

　　第二，考虑可持续发展，重视产品研发。

　　第三，消除一切浪费，重视降低成本，要推行精益生产。

　　第四，准备以后的复苏，考虑我们现在战略的投入。

　　第五，风险控制，重视利用信息化。

　　第六，市场品牌化，重视资金的有效运用。

　　全球经济一体化，我们企业在具体的运作环节下有几个问题：

　　第一，没有明确的制造策略，无法有效地支撑战略执行。你们要知道企业的战略是什么，要检查制造策略是否支持企业的战略。

　　第二，没有系统科学地规划生产计划和物料控制的体系，工作忙而无效。

　　第三，价值增值的业务流程不畅或不能适应新的要求，工作效率低下。

　　第四，没有建立客户为导向的生产运营绩效评估体系，现有评估体系与公司的战略不匹配，企业无法保持持续的竞争力。

　　卓越制造

　　什么叫卓越制造？包括以下方面：

　　第一，运营策略。

　　对企业的经营模式和各种产品要有一定的策略，建立不同的制造策略，明确不同的管理重点。

　　第二，计划体系。

　　基于不同策略，建立计划与物料控制管理体系。

　　第三，运营流程。

　　建立顺畅合理的流程，消除一切非增值的活动。

　　第四，绩效管理。

　　针对企业的制造策略、流程建立相应的绩效管理指标体系。

　　第五，精益管理。

　　实现世界上最好的生产方式，而且实现精益管理与ERP集成的解决方案和流程。

　　我们来看看制造业的运营生产体系是什么？

　　公司战略包括很多方面，包括财务战略、生产运营战略、人力资源战略等。在定了一个战略以后，才能发现你的核心竞争优势。而发现你的核心竞争优势，你就能设计出你的工作模式和管理体系等等，来支撑企业战略。

　　运营战略，一般企业有三种选择：

　　第一种，成本领先的战略特点。

低的运营成本。

有效的供应链管理。
标准化产品。
标准化的流程。

　　第二种，差异化战略特点。

1,高质量的产品。

2,快速的响应的流程。

第三种，客户聚焦战略特点。

定制的目标市场。
快速柔性的交货能力。

　　你的企业的核心竞争优势在哪里？是价格？质量？产品设计？服务？交货的可靠性？还是柔性？你比别人强在哪，这就是你的核心经营。

　　一旦确定你的核心竞争优势，应对策略定下来以后，你就要设计你的制造策略，实际上有四种：

　　第一，面向订单设计。接到订单进行设计、采购、生产、

　　第二，按单生产。接到订单之后按照订单来生产。

　　第三，按订单装配。把关键的原材料半成品进行预测采购生产入库，接到订单以后快速组装起来。

　　第四，面向库存生产。先做好有把握的预测，按预测生产产品，放在仓库里进行销售。

　　你们的企业是属于哪一个制造策略？你应该根据产品的生命周期，不同的产品采用不同的策略这才是对的，不是一刀切。一般企业同时要选择这几种制造策略。

　　如何选择制造策略？有很多种方法。推荐用生产时间和客户的要货时间进行对比，这是比较定量的又最容易的方法。企业生产产品的时间比客户要货的时间长，你只能按单装配或面向库存生产；如果企业的产品交货周期比生产周期长，这时候就有能力按单生产，生产最大的经济效益就是缩短交期。

　　那么多的策略，各有什么好处？

　　采用各种制造策略的优缺点：

　　第一，面向订单设计，好处是什么？零库存，都是从零开始，订单来了重新设计，一点浪费都没有，但是时间长，交期长，客户不会等你的。这种策略一般来说，对项目制造比较好。企业的新产品、模具，这些都是项目制造。

　　第二，面对订单生产是按单生产。原材料要事先存一些，这样原材料库存多了一点，但是生产周期缩短了。

　　第三，面对订单装配，装配时间很短的，这样交期大大缩短。

　　第四，面对库存生产。万一客户不要了就浪费了，客户要的话还好，交期快。

　　如ATO面对订单装配就两面综合，库存放了一点，按单生产一些，这样响应比较快，库存也降低了。

　　各种制造策略各有利弊，针对不同的产品的生命周期采用相应的制造策略。企业的产品刚投入，这个就按单生产；生长期快成熟了按单装配；成熟的产品，肯定客户需要的，库存做出来准备在那里。建议大家回去把自己的产品策略进行分析一下。

　　采用不同的制造策略，实际上就应对了生产计划模式。生产计划表面上看是通用的，但实际上一定要针对每个产品确定好采用的四种制造策略后，才能定义它采用的计划方式。比如说你是按库存生产的，采用什么计划方式？按订单装配采用什么计划方式？按照定期生产的采用什么计划方式？表面上看这个没有什么用，但实际上支撑了企业的很多的流程和策略，如果策略和流程不清楚，带来的问题就是，企业的计划就不会有效。

　　根据设定的制造策略设计不同的计划管理体系，计划管理体系支撑不同的策略。

　　现在谈谈生产控制模式。生产控制模式不一样，有的只需要控制到订单，跟踪到订单这个层次就可以了。还有一种控制不只是订单，还有生产过程、工序；有的企业还想控制工序成本。计划执行信息采集的方式，是采用手工采集？条码采集？还是通过MES自动采集？采用的方法不同，底层控制也是不同的。

　　还有物料控制模式、期量标准设计，库存盘点模式设计。比如说我们现在是月底盘点、半年盘点、年底盘点，大部分的企业都用月底盘点。月底、年底才知道账与实物差那么多。做得好的企业，物料车间内就放两个小时，仓库两小时送一次货，频繁送货。盘点有什么先进模式？周期盘点。根据物料的ABC分类确定盘点周期，工厂里面随时都有人在盘点，提高库存管理的准确度。

　　上面这些模式分析完之后，要考虑我们的生产运作流程。一般来讲，根据价值链并综合制造策略的管理体系，流程设计应当自上而下。有三个层次：管理流程、运作流程、执行操作流程。

　　我们必须根据公司的竞争优势，设计组织的模式，根据优化结果明确部门的职责。以前架构是垂直式的，现在是扁平式，这个要业务流程再造。难度很大的，但是你要知道在这种架构下用了信息化可以满足管理要求。信息化起什么作用？信息化打破了壁垒，通过信息平台共享使沟通流畅。

　　组织结构优化后，就要考虑绩效管理策略了。

　　生产绩效管理，包括组织的绩效、部门的绩效、每个人的绩效。制造策略不同，绩效的指标是不一样的，不能一刀切。如果产品是按单生产，KPI应是考核交货准确情况。

　　上面这些是承载着卓越制造的整个体系，从资本、财务、销售、供应，信息系统完全支持整个策略。信息系统的应用要先确定策略，分析流程，之后用信息化支撑它，信息化才能有效果。早期ERP实施的问题就是自己的流程没有搞清楚，管理没有理顺，一上来就运行ERP。

　　制造信息化的核心是需求和计划管理，形成采购和应付款、生产和成本，销售和应收款三个闭环，通过三个闭环完成企业的管理。信息化强调流程管控，如销售和收款就是一个流程。三个闭环在不同的部门，信息化打破了传统流程上的部门分割。

　　卓越生产运营管理体系必须有信息化系统支持，没有信息化系统将是纸上谈兵。利用ERP系统承载制造策略、计划管理体系、业务流程、绩效考核等生产运营管理体系，推动运营体系的落地。

　　卓越生产的宗旨就是避免你的运作战略和公司战略失衡, 运作战略和公司战略达到共鸣：柔性企业、精益制造、按需生产，使企业更快速、更精益、更灵活。

　　很多企业正在转向按需生产环境，传统的主生产计划和物料需求计划的方式,已?难适应按需生产环境,这样就需要支持按单生产的MTO计划。此外，企业还可以通过使用可视化APS技术，来模拟交货的有效性。企业以快速优化排程和重排能力。

　　为了满足按需生产，我们还要实现精益生产?拉式生产系统。对工厂进行重新布局，设计具有流动拉式节拍的单元制造系统。怎么布局呢？

单元生产方式。
一个流的节拍生产方式。象溪流一样，有节奏持续流向市场的海洋，大大减少了中间库存和移动时间。

　　卓越制造的精益管理的渊源，起源于日本丰田汽车工业公司的准时生产制这种生产方式。如果想要进一步了解精益管理，有时间可看看下这三本书《改革世界的机器》、《精益思想》、《精益企业》。

　　精益生产的哲理是：

减少浪费。
改善制造过程。
拉式生产组织方式。

　　精益思想?创造新工作的方法：整个过程：首先是要确定价值，识别价值，让有价值的活动流动起来，按需拉动，追求尽善尽美。

　　精益企业是要达到：

按需生产；
精益制造；
柔性企业；
精益供应链。

　　就是采用精益原则和实践，让所有的参与者有效地创造价值、最小浪费和快速应变。为我们的客户、员工、供应商，所有参与的合作伙伴都创造价值。

　　精益生产与传统生产方式的区别：用流水线生产取代以前的车间任务，这是一个变化。这页图上面是传统的推式生产，下面是拉式生产，看看两者的区别。

　　通过拉式生产，彻底减少七种浪费：

　　生产过剩的浪费；

　　停工待料的浪费；

　　搬运的浪费；

　　加工过程本身的浪费；

　　库存的浪费；

　　操作运作的浪费；

　　制造次品的浪费。

　　什么叫精益工厂？就是，只生产: 客户所需之物、之时、之量。而精益生产单元?U型制造单元的优点就是：一件流、充分利用场地、优良的视觉管理。

　　什么叫拉式生产？一种通过补充替代已消耗资源的物流控制方法，“供应商工序、超市货架、客户工序”。把货拿上去，货一空就用看板通知，不用你去看了，一拿走就有补充信号发出了。拉动系统不用生产计划，总装完成发货就往后产生需要了，这就是拉式的生产系统。

　　拉式生产这么好，我们为什么做不到？这是有原因的，这与我们中国制造业的内部结构有关。中国制造业内部结构性缺陷分析：

资源组合不佳。
产能过剩和不足。
工序生产节拍差异。
生产线的切换难度。
搬运时间过长。
员工过多，配置不灵活。
采购意识落后。采购有采购部门的目标，有的采购员，只要不缺料就行。好的采购员是按照生产的的节拍来采购，买了马上就用的，根本不用多大的库存。
生产管理薄弱。假设没有信息化的话，用现场签字、现场交换这样的方式管理，对现场控制很薄弱，计划管理也薄弱。

　　这些生产过程的浪费，你哪怕消除一点，对你的帮助就非常大。

　　现代商业环境要求企业进行变革，具体如下：

产品更新换代加快。
产品需求多样化，定制化。
环境复杂不易预测。
成本压力。
服务压力。

　　我们现在寻找出来最好的最大化创造价值方法就是卓越生产。这里面的精益制造，是世界最好的生产方式。

　　卓越制造的挑战

　　企业要实现卓越制造，面临的挑战是什么？

企业经过发展，达到一定的生产规模，存在管理瓶颈，同时企业高层希望向精细化管理发展的企业；
希望用ERP工具提升制造企业的管理能力和效率；已经使用ERP系统，但是依然存在以上管理瓶颈的制造企业；
希望成为敏捷企业；
转型精益价值的企业。
希望成为卓越制造的企业。

　　卓越制造的价值

　　实现卓越制造能给企业带来什么价值？

　　卓越制造的价值有几个：

明确核心竞争优势。
确定产品的制造策略。
用价值链的原理优化业务流程。
以战略和管理的重点，优化组织架构。
用量化指标反映各部门的运作情况。

　　成功案例介绍

　　金蝶公司咨询事业部负责制造业生产运营管理咨询业务，其业务内容包括制造策略设计、生产与计划运作模式设计、生产运营业务流程设计与优化、生产运营组织架构设计与优化、生产运营组织绩效指标设计与优化。

　　最后，给大家介绍一下金蝶公司咨询事业部制造业生产运营管理咨询的案例。

　　这是一家在广东做电饭煲的民营企业，在搬入新厂后，实际产能只达到设计产能的50％，效率太低；销售需求的达成率只有30%。经过我们的顾问进行了分析后，确定其发展目标：准时制生产降低生产成本；技术创新增加产品价值,并提出企业生产管理发展线路图。

　　这个企业分四年计划来进行改善：07年办好新厂和新环境，2008年强化基础管理，2009年完成成本管理、人力资源信息系统和技术中心的建设，在2010年推行精益生产,完成异地技术中心的建设。

　　咨询的成果有：

不同成品选取不同的制造策略：标准的按订单装配，成熟产品?MTS, 标准组件?ATO, 新产品、OEM?MTO, 不同制造策略承诺客户的交货期不同，销售政策不同：不同制造策略采取不同的生产计划下达方式；不同制造策略具有不同的生产优先级。
确定企业运作战略,建立企业生产运作流程体系。
提出了公司组织架构优化建议。
设计了各业务部门的KPI运作指标和企业部门考核评估体系。
ERP系统承载整体业务运作优化结果。

　　另外，是一个精益咨询的案例分析。

　　对某工厂的诊断：

　　第一，组织中缺少工业工程角色，导致生产布局不合理，工艺路线运作复杂，这是企业主要的瓶颈之一。

　　第二，对价值流、生产节拍没有较全面的应用，导致各工序之间平衡性不够，需要通过价值流数据分析，做进一步的现场改善，如设备效率、员工效率等。

　　第三，目前产品质量一次的合格率很高96%，只需在生产过程中添加一些QC手法就可以达到。

　　第四，设备维护保养制度没有有效地建立起来，导致设备综合效率偏低。

　　诊断之后，大家看一下这个PPT中的现场价值流分析，图中记录了一个产品从原材料到产品出来的整个过程，里面的库存时间、质量等等都记录下来了。分析过程图发现这三点就是库存，认为这三点库存是可以消灭的，而有的库存是消灭不掉的。分析之后改善计划出来了，先把这三个库存消灭掉，你也可以把价值流图放到车间现场墙板上，员工就知道如何做改善。改善计划执行的结果：以前从原材料到成品出来是38天，现在已经降低到6天了。丰田的价值流分析可以用在任何行业。

　　我们制定的目标是在制品下降60%，制造周期缩短50%，OEE提升到70%。精益生产的效益就不详细说了，包括交付时间、循环时间、停工时间、人员需求等十几项，都可能降低20-70%。

　　下面介绍精益管理的看板管理的信息化：可视化看板图。这是一个生产看板，看板状态空的话就可以做了，生产完成一扫描就进行产品入库成了库存。通过生产看板和采购看板，完全取代了生产计划和采购计划。也可以通过这个看板预警，发现问题。如节拍不一致，出现问题就报警，报警以后就有人看到。然后再对节拍进行改善，这就是真正的持续改了。可视化看板状态与预警图也可以用大屏幕显示。

　　卓越制造带给客户的价值：

提升管理价值。
评估再造ERP价值。

　　精益生产转型达到卓越制造应是分步骤的，不是一步到位的。我们学精益生产，想一下子变成零库存，是不可能的。

　　要循序渐进做的工作步骤有：

加强基础管理。
实现ERP计划。
推行精益管理模式。看板管理、单元一个流等。
供应链协同。上下全部用供应商门户、客户门户。我们现在很多工厂内部浪费消除的差不多了，但是在物流上、供应链上还有很多浪费。这就是精益跟ERP的结合点， ERP与精益是可以集成的。精益B2B的供应链的流程就是这样的网站，客户的计划和销售订单，通过这个网站直接进来，进来以后编制本企业的计划，这个叫做供应链计划，客户的计划、生产计划跟供应商的计划是一个计划。如果供应商离得远的话就要进行VMI，供应商管理库存，看板是执行，ERP就是一个计划，计划做好准备，看板是执行。

　　金蝶，作为企业管理专家，我们给企业带来的解决方案是什么？

　　基础管理比较弱的企业可以用传统的计划模式，卓越的方式是APS加上精益生产。

　　我们现在软件里通过模块化提出来了，软件提供各种参数，可以满足不同的应用层次。但是最关键是我们企业自身的流程、策略要清楚，ERP才能发挥作用。

　　面对寒冬，金蝶提供了中国制造企业过冬的信息化解决方案：实现管理精益化，建立可持续化企业，优化流程，提高响应速度，提升客户关系，缩短产品周期，增加产品的附加值，发展服务业的物流，实现绿色制造，创新商业模式，用电子商务和信息化的方案来帮助企业转型突围。

卓越制造-中国制造企业过冬的战略选择

johncai — Tue, 18 Nov 2008 06:34:00 GMT

面对美国的金融风暴，如雷曼破产，贝尔斯登、美林被卖，高盛、摩根士丹利被迫改制，华尔街风声鹤唳；中国的经济环境，如原材料价格上涨、劳动力成本上升、人民币升值；中国制造的质量门事件，如三鹿的三聚氰胺；国际制造业企业的日子也愁云惨雾，通用汽车第二财季亏损高达155亿美元，通用电气业绩与股价也一落千丈；更多企业，正在紧锣密鼓地准备“过冬”，带着对未来不确定的忐忑和迷茫。

战略应对

在这个严冬环境下，我们是从战术上被动的应对如缩小规模等，还是在“危”寻找“机” ，从战略上考虑企业转型，第一、加强经营管理，重视现金流；第二、考虑可持续发展，重视产品研发；第三、消除一切浪费，重视降低成本；第四、准备以后的复苏，重视战略投入；第五、风险控制，重视利用信息化。第六、市场品牌化，重视资金的有效运用。

卓越制造的战略宗旨就是避免运作战略和公司战略失衡,战略共鸣达到按需生产精益制造柔性企业实现:更快速、更精益、更灵活。

减少时间延迟

卓越制造需要重新设计MTO供应链信息化系统，传统的生产管理已佷难适应按需生产环境,很多企业正在转向按需生产环境，支持MTO计划。按需生产的最大的挑战是模拟计算可以承诺的交货期CTP和准时交货。不仅需要订单需求直接进入计划排程的物料和能力系统，还要和供应商互动供应信息。

企业可以通过使用可视化APS技术，来模拟交货的有效性。快速优化排程和重排能力.

APS是一种新的计划方法，在客户订单输入时,同时考虑人力产能；生产设备与工具产能排程；物料需求计划，能及时产生的准确的交货计划满足客户订单．

通过APS高级计划排程，满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；实现快速排程并对需求变化做出快速反应。

消除非增值活动

卓越制造需实现精益拉式生产系统，对工厂重新布局，设计具有流动拉式节拍的单元制造系统和互动的供应商联盟，最小化制造提前期，以适应快速响应客户需求。如：单元生产方式。布局灵活，距离短,人员少，团队精神,工作丰富.灵活多变，象细胞一样，可以复制，移动。一个流的节拍生产方式。象溪流一样，有节奏持续流向市场的海洋，大大减少了中间库存，和移动时间。

消灭7个浪费，通过交货过程的价值流分析，消灭其中的非增值的活动（一般占80%以上）即浪费。利用利特尔法则（提前期=存货数量*生产节拍）为精益生产的改善方向指明了道路。

优化供应链总成本

过去，供应商只改造自己这供应一端的供应链，如减少过时的存货，或者减少周转时间等等。但是如果供应商通过供应链的需求一端来考虑，如何改造能够改进客户服务水平，改进客户业绩，实践上，供应链双赢是订单渗入点（order penetration point，OPP）和价值交付点（value offering point，VOP）的有效结合的结果。
订单渗入点是指供应链中供应商配给客户订购货物的地方。比如订单进入后组织产品生产（按订单生产）、或者是收到订单后从仓库中提货（按订单运货）。各种订单渗入点对供应商和客户而言意味着不同的成本和收益。当供应商从分销中心直接配货时，如果有存货就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必须保持很大的存货量以利客户，但是增加了供应商成本。当然，产品的范围越大，库存量就越大，因此供应商要么增加大量库存成本，减少交付时间；要么冒推迟履行订单的风险，减少库存量。

价值交付点是供应链的另一端需求，指的是供应商满足客户需求中需求的地方。将价值交付点往需求的下游移动，对客户大有好处，但需要供应商做出更多工作。可以从接采购进行供应，按库存管理供货模式，按计划进行供货模式，最终到按照最终用户供应。一直追踪到需求的末端，即最终用户，按照他们的订单生产，尽管将价值交付点移向需求末端获益的大半是客户，但是如果供应商同时也移动订单渗入点，也能同时从中获益。一般情况下，移动订单渗入点是以一方利益受损的情况下让另一方受益。但是如果协调需求端和供应端两方面的活动，供应商就可以改进客户业绩，与此同时会带来环节的变革，改进自己的运作效率。

供应商只要不仅考虑供应端，还需要考虑需求端，就能为客户提供全新的价值定位，并改进自己的供应链，而不需要在客户服务质量和客户服务成本之间作出痛苦的抉择。实现这一目的的方式是重新定位客户方供应链上的价值交付点，以及更好地了解客户的需求信息。

从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样，在中国也是大势所趋，从单体公司向集团化公司转变。从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来，共同组成了一个个集团系统，催生了集团供应链的管控时代。
集团供应链管理需要考虑组织设计、流程优化、内部控制、绩效管理并分析其供应链的特点是效率型或反应型供应链，再针对其单一行业的集团供应链的产品同质化，市场多元化，因销售半径原因进行制造工厂或销售终端的多地点复制。对横向一体化相关领域内产品多元化，市场多元化，对集团多公司的物料采购进行组织和流程的整合，实现规模效益；对横向一体化相关领域产品多元化、市场多元化对市场、渠道进行组织和流程的整合，实现共享市场资源、品牌优势。对纵向一体化的集团供应链以核心企业或集团为中心对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同。集团供应链的优势是可以用供应链协同来降低交易成本；用供应链共享来实现规模效益；用供应链的复制来管理模式的复制。

在竞争日益激烈的全球市场，所有企业必须通过设计他们的供应链，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正通过原来在工厂采用的精益制造的思想和方法应用在供应链管理上，跨越供需网络，为客户带来更多的价值。
    精益供应链就是把对内部分析的VSM价值流分析，用分析外部供应链的一切活动中，消除一切浪费即不增值活动。精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是，JIT也造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。
    供应链很长时间，传统的信息传递方式要经过多个环节，从而在传递中会发生信息失真，且随信息向上游流动而逐级放大，导致市场端的小的变动引起制造端很大波动；这就是"Bullwhip"效应，目前提出来的两种精益方法，可以有效的抑制供应链的放大现象。一个是VMI（Vendor Managed Inventory）供应方主导型库存控制；另一个是CRP（Continuous Replenishment Plan）连续补充计划。
        以上所有的计划都是用来对付供应链的复杂性和变化性，现在最流行的是CPFR协同计划、预测和补货。它汲取前面的计划的精华，依赖于高级的、基于互联网工具来收集需求和供应的信息，促使供应链成员企业协同库存的决定从而在整个供应链中稳定货物的流动。     James P.Womack在《精益解决方案》一书中说：精益在供应链的应用是建立一个单一的订单起始点来控制整个供应流程，精益常把这点叫"调节器"。理想的点是在终端客户得到服务的地方；把补充物品的需求信号用低噪音的信息技术频繁发出，越简单越好。采用精益物流技术从"调节器"那一点开始沿供应链上溯，在每一点少量而频繁地补充。改变供应布局，建立快速反应的体系。把生产和配送地点放在尽可能接近消费者的地方。精益的规则是：对尚未成熟的或客户定制量大的产品，要靠近技术中心；一般的产品应放在销售区域内成本因素较低的地方；需求非常稳定的，标准化的，基本的，劳动密集型产品放在全球成本较低的地方。

质量免费

克劳士比的质量无泪、质量免费、质量再免费主要论述的四条质量原则：其一就是质量的定义即是符合要求。也就是符合要求的产品才是好产品。其二就是质量问题的核心在于预防。其三就是工作标准就是“零缺陷”。就是我们要把事情做的尽善尽美。第四条质量原则就是质量是用不符合要求的代价衡量的。在质量成本中包括不符合要求的代价和符合要求的代价。

卓越制造的质量管理应该是从质量控制QC、质量保证QA到质量管理QM，形成一个完整的组织质量观。应该形成是一个质量链。由企业的各个增值活动的符合一致链，也是一条责任链。其核心是控制源头，流程优化，价值最大化。本质上是建立一个缺陷预防的企业风险管理系统。

质量不仅是正确的，质量不需要任何代价，它是免费的。而且，它不久是免费的，它更是我们最可获利的生产线。企业管理者创造产品就是创造一个可信赖的组织.这是他们生命中最基本的愿望。

卓越制造的质量不仅是企业的重要战略，而应是我们国家的重要战略。

卓越制造

卓越制造商希望所有运营都变得更快、更精益、更灵活.尽管对于所有想要做精益的制造商来说，它们的问题是往往不具备战略性的基础要素。例如，我已经看到许多制造商的案例，它们不具备使企业达到精益的生产战略。这些管理者不知道如何才能具备这些能力。

我们看到过许多案例，企业的工厂难以变得精益是因为它们没有创新方式的战略。这些战略是指：高级生产人员参与帮助建立企业业务，而不仅仅由于的技术专长而被雇用。因厂制宜的生产战略，这些战略聚焦于关键的运营—质量、成本、创新、库存、交货速度和可靠性、流程技术以及一系列人力资源方面的能力。

如果要实现战略共鸣的话，就必须做到精益生产。同时企业要考虑其它的先进的管理技术如六西格码、约束排程、供应链再造等。卓越制造商的运营能力是把所有事情都归为一种完全不同的战略性思维方式。生产战略成为弥补业务和运营计划之间空隙的关键手段，它使战略得以在工厂层面实现并实施。这也许并不奇怪，丰田就有这样的，企业这样做时，是以高级生产人员为流程核心。业务战略—增长—与生产战略的要素之—能力是匹配的。换句话说，在丰田内部已经出现了战略共鸣。

我们看到战略考虑包括与其他从业者建立联盟。随着全球化的日益显著，这种情况还将继续存在，因为没有企业能够孤军奋战。在未来的许多产业中，创新将被视为对潜在合作伙伴的一项要求。但建立和保持联盟的能力至关重要。

事实上，战略确实是个问题。它的形成和实施方式是区别创新和传统方法的关键。对于传统制造商来说，战略策划，制定战略措施是为了确保制造商至少可以应付激烈的竞争、迅猛的变化和不断的创新。

卓越制造是包含精益制造、六西格码、约束排程、供应链再造等先进的理念，主要是在强调这些能力背后的原因，意味着比竞争对手做得更好是很重要的，正如哈佛的海斯和皮萨诺所提出的问题那样： “如果一个公司的唯一目标是和它最强大的竞争对手做得一样好，那怎么能指望获得任何的竞争优势呢？”

蔡颖对话e-works答精益供应链管理问题

johncai — Tue, 04 Nov 2008 01:33:00 GMT

在这个一切变化的时代，按单生产面临的巨大挑战是在最后时刻客户苛刻的调整或插入新单。这不仅是考验信息系统的灵活性，而需要的制造系统和物料补给系统是否能适应这种变化。

e-works"精益供应链修炼"专题研讨问题:

首先，感谢e-works资深撰稿人、信息化专家蔡颖为读者解答！

    蔡颖解答：
    1、企业有必要着力打造精益供应链吗？精益供应链区别于传统供应链在于哪些方面？如何才能建立一条精益供应链？

    在竞争日益激烈的全球市场，所有企业必须通过设计他们的供应链，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正通过原来在工厂采用的精益制造的思想和方法应用在供应链管理上，跨越供需网络，为客户带来更多的价值。
    把对内部分析的VSM价值流分析，用分析外部供应链的一切活动中，消除一切浪费即不增值活动。
    而精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存，JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化了订购方式减少了供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减少供应链的变化性。但是，JIT也造成了供应链的脆弱，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，运用适当，JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减少供应链的复杂性和变化性的努力。
    供应链很长时间，传统的信息传递方式要经过多个环节，从而在传递中会发生信息失真，且随信息向上游流动而逐级放大，导致市场端的小的变动引起制造端很大波动；这就是"Bullwhip"效应，目前提出来的两种精益方法，可以有效的抑制供应链的放大现象。一个是VMI（Vendor Managed Inventory）供应方主导型库存控制；另一个是CRP（Continuous Replenishment Plan）连续补充计划。
    配送补货计划是个困难的问题，一直以来，供应链中的零售店和供应商之间连接非常困难。第一代的补货计划是寄销，转移了库存地点的控制。库存延伸到零售店。现在流行的是VMI供应商管理库存，转移货物的所有权。生产商会对货物的销售有更好的了解，更好地计划供应。
    QR快速反应计划可以帮助稳定零售点的物流，结合了JIT技术和实时监测POS库存技术。CR连续补货计划结合了QR快速反应和VMI在一起，引入了共同预测，这样的话，生产商和零售商可以合并对客户的需求的理解从而更好地预测未来销售。
    有效消费者反应ECR计划是加入了品类管理，依据满足客户需求而对产品组合来组织相应的促销和补货活动。
    以上所有的计划都是用来对付供应链的复杂性和变化性，现在最流行的是CPFR协同计划、预测和补货。它汲取前面的计划的精华，依赖于高级的、基于互联网工具来收集需求和供应的信息，促使供应链成员企业协同库存的决定从而在整个供应链中稳定货物的流动。
    James P.Womack在《精益解决方案》一书中说：精益在供应链的应用是建立一个单一的订单起始点来控制整个供应流程，精益常把这点叫"调节器"。理想的点是在终端客户得到服务的地方；把补充物品的需求信号用低噪音的信息技术频繁发出，越简单越好。采用精益物流技术从"调节器"那一点开始沿供应链上溯，在每一点少量而频繁地补充。改变供应布局，建立快速反应的体系。把生产和配送地点放在尽可能接近消费者的地方。精益的规则是：对尚未成熟的或客户定制量大的产品，要靠近技术中心；一般的产品应放在销售区域内成本因素较低的地方；需求非常稳定的，标准化的，基本的，劳动密集型产品放在全球成本较低的地方。

    2、越来越多的企业采取在本企业内部运作核心业务，而将那些非核心业务外包出去。随之供应链拉长了并且变得日益复杂。这些将给企业的供应链管理带来哪些挑战？

    这更加促使管理者从供应链角度来看速度、质量、成本。
    （1）、如何控制快速交货，这就需要协同的能力。包含两个方面：管理多个供应商和多级供应商和物流运输等协同能力和技术的协同能力，集成多个异构系统，打通供应链孤岛，使供应链透明、联盟、协同、自适应。
    （2）、如何控制多个工厂认同的的产品质量标准，建立不同行业的质量标准体系如汽车行业的TS16949
    （3）、如何从供应链总成本的角度来看待成本。局部的成本降低，也可能导致供应链总成本的上升，这就需要优化整个供应链。

3、集团企业如何管理全球供应链同时能保证其速度和灵活度？如何能在整条供应链中削减成本？

    从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样，在中国也是大势所趋，从单体公司向集团化公司转变。从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来，共同组成了一个个集团系统，催生了集团供应链的管控时代。
    集团供应链管理需要考虑组织设计、流程优化、内部控制、绩效管理并分析其供应链的特点是效率型或反应型供应链，再针对其单一行业的集团供应链的产品同质化，市场多元化，因销售半径原因进行制造工厂或销售终端的多地点复制。对横向一体化相关领域内产品多元化，市场多元化，对集团多公司的物料采购进行组织和流程的整合，实现规模效益；对横向一体化相关领域产品多元化、市场多元化对市场、渠道进行组织和流程的整合，实现共享市场资源、品牌优势。对纵向一体化的集团供应链以核心企业或集团为中心对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同。
    集团供应链的优势是可以用供应链协同来降低交易成本；用供应链共享来实现规模效益；用供应链的复制来管理模式的复制。

    4、供应链上下游企业间如何互相合作带来双赢效果？并在满足客户需求的同时不增加多余工作量和存货？

    供应链上下游企业必须要有共同对供应链竞争的认识，并逐步从互相透明，互相结为联盟到协作直到可以自适应反应需求的变化。并引入精益思想，共同对供应链间的流程进行价值流分析，识别多余工作量和存货，并持续的改善来实现客户的价值。

    5、全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响？

    精益供应链就是整合消减供应商数目，并与供应商形成战略联盟,从战术采购向战略采购转移。这是双赢的结果。对制造商来说，成本、质量、交货期都可以保证了。从供应商来说可以从大制造商学习管理和技术，本身的绩效也可以稳定发展了。

    6、如何合理制定销售预测计划?急单、插单管理方法与技巧？

    需求预测失误的原因非常复杂，常见的有以下几种。一是线性预测。即直接由A推出B，而没有考虑到除了B之外，还有C、D甚至更多可能性。第二种可以称为预测方面的历史决定论，即根据以往的数据总结出的规律来预测未来趋势。第三种原因更为普遍，那就是影响预测结果的重要变量被忽视。第四种原因是预测中的信息反馈不足。第五种原因是没有考虑到竞争对手的预测。
    当然，现实中百分之百预测准确是不可能的。如果企业决策毫无灵活性地依赖于某种预测，其风险将非常大。以下几种方法可资借鉴：一是缩短预测周期。在一些技术企业，商业规划预测周期已由一般的3年期缩短到以季度为周期。二是注重动态预测-滚动预测,及时分析与实际的差异。三是对预测进行对冲。设计几种方案来弹性应对. 中国有句古话"凡事预则立，不预则废"，对今天的企业而言，不仅需要有预测，更需要有针对预测失误的缓冲与应对。
    对按单生产的企业来说，预测还是需要的，只不过是不在产品层做预测计划了。可以建立产品系列BOM，对系列族产品预测计划主要是为了子项零件或物料估计小于接单日期或就是ATO件（模块化件）事先做计划的。因为从预测理论来说对族预测比产品预测较准。但还是要对预测的准确度进行管理。对零件或物料也可以用缓冲超市来快速反应父项组装。这里缓冲超市场可以根据平均需求和补冲时间来考虑；也可以考虑用服务的水平来设置安全库存。
    这里的关键是接单后，应立即冲消预测的还未下单的零件和物料，对已下单的、或在库的物料和零件进行警告（实际和预测的差异）

    对于急单、插单管理一定要有个模拟的平台，如果按客户的要求日期承诺，可不可以？瓶颈在哪里（哪个物料或哪个工序资源？如果解决不了瓶颈，就要通过物料的可用和资源的约束计算出理论的交货日期，和客户洽谈是否可行。如果有很多的订单，就需设置一定的优先级要多次模拟。
    不过为了简化，有些行业只关注关键物料约束（电子），有些行业只关注资源能力（金属加工等）。而有些企业却要求物料和资源同步约束。而有些有话语权的企业可以通过模拟优化（利润最大化）来选择订单接入。
    在这个一切变化的时代，按单生产面临的巨大挑战是在最后时刻客户苛刻的调整或插入新单。这不仅是考验信息系统的灵活性，而需要的制造系统和物料补给系统是否能适应这种变化。
    对信息系统来说，可以模拟插单，通过优先级在约束条件下的把原定单前推和后推或挤压双向推，对次优先级的订单原先分配占用的物料和资源负荷释放出来，重新分配给新的优先级高的订单，称物料重分配或资源负荷重分配。这里包括库存物料的可以转换采购定单全部或部分分割转换、任务单全部或部分分割转换。因为按单生产模式，信息系统是支持销售订单和生产任务单、采购单的一对一的硬连接。当然支持选择的哪些物料需跟单，哪些可以合并处理。（也就是MTO物料和MRP物料）。
    对实际生产系统来说，一定要实现精益思想的优化设备布局（如单元线布局），物料补充优化，使生产时间最小化，消除影响交货周期的一切浪费。有一定能力储备和多技能员工，在加上供应商的管理使整个系统反应更加敏捷