制造社区黑板报

打造高效的车间任务执行和反馈机制

2007-09-30T09:04:00Z

生产车间是制造企业创造价值的最大单位，生产效益、产品质量和成本损耗本源于生产车间管理。传统的车间管理往往存在生产任务执行不力，缺乏有效的反馈机制等问题，使生产管理的效率不高，直接影响企业的经营业绩。灵活运用各种科学管理方法，对提高企业车间管理水平很有裨益。

参加对象：

负责生产管理的厂级领导；生产计划主管、车间主任；车间计划员、车间调度员；生产班组长、车间统计员；仓储主管、物资采购主管；IT部门主管。

课程收益：

掌握车间任务的管理方法和任务执行过程中的状态跟踪，明白车间管理在整个ERP系统中的重要性；

了解车间作业计划编制的方法，从中彻底理解工艺路线和工作中心的内涵。使作业计划更加合理和有效；

掌握车间任务的执行、反馈机制，如何形成闭环，加强车间内部管理；

车间管理的诸多特殊性和异常性，如何通过计算机系统辅助得到解决。

课程内容：

工艺路线的理解和设定原则，工作中心的划分和作用

三级生产计划体系的相互关系和作用

车间任务管理内容和进度跟踪、信息反馈机制

车间作业计划编制原理和进度计划的执行流程

车间生产与领送料的组织形式和限制方法

车间物料占用、任务在制、车间物料在制的核算方法

资源矛盾和特殊性问题的辅助解决办法

讲师：戴宝纯

金蝶供应链专家。从事MRPII、ERP、CRM、SCM等应用管理软件研究与应用超过二十年，参加过三十多个制造行业ERP应用工程项目的实施，涉及到的企业类型：汽车、工程机械、家电、机床、电子等。曾任国内某知名MRP软件供应商的技术总监，承担过“国家863重大目标产品ERP系统研究”，“适合中国国情的可重构ERP系统研究”等国家级课题，曾获国家科学技术进步二等奖。戴先生同时还是研究员高级工程师、中国机械工程学会高级会员、中国机械工业企业管理协会ERP咨询专家。

物料管理，从库存规划开始

2007-09-30T09:02:00Z

曾几何时，库存，被众多管理者视为“万恶之源”。巨额的资金占用，不知使多少企业因它而招致灾难性的后果；同时，一定的库存往往使生产效率成倍提升。库存管理到底有多难？原因在哪？如何应对？企业应该如何看待并合理规划库存？

参加对象：

生产主管/生产经理；物料主管/经理；采购、制造、销售等业务部门主管；IT部门主管。

课程收益：

掌握专业的库存管理的基本原则和方法

提升库存管理效益

降低生产异常波动不利影响

提升库存准确率，有效支持生产营运

提升库存规划决策有效性

课程内容：

库存的用途和分类

不同类型库存的管理和控制策略

库存盘点的方法和技巧

安全库存原理及设置方法

库存ABC分析

持库成本分析

讲师：权顺亮

金蝶高级制造顾问、K/3研发部副总经理。在生产管理、库存管理和企业信息化方面拥有十多年的实践经验。深入研究APICS（美国运营协会）生产与库存管理体系，对生产与库存管理有着精深的认识。负责金蝶ERP生产与库存管理规划，主导和参与数十家企业ERP项目实施。

筑就中国制造业精益之道

2007-09-30T09:01:00Z

中国制造业在改革开放20多年中得到了快速发展，同时也面临着越来越大的生存压力：外资企业强大的竞争、缺少发展的资金和越来越高的成本。中国制造企业，可以用粗放的管理、大量的消耗和初级劳动力得到有限的发展，但这绝不是持续发展之路。以成本、质量和交货最优化为目标的精益战略，寻求改善整个系统的方法，帮助中国制造企业实现转型，达到按需生产、精益制造和柔性应变的最高境界。

参加对象：

总经理/副总经理；生产经理/物料经理；采购、制造、销售等业务部门主管；IT部门主管。

课程收益：

本课程将使学习者对精益生产体系进行全面的了解，充分掌握精益生产的理念、方法、工具，汲取先进企业经典案例的精髓，从而有效开展精益化项目的规划与实施工作。尤其是：

帮助学习者打制“价值流图”工具箱，为企业生产运营状况做一次“精益”诊断

适配“一个流”的设备布局、快速换装、柔性人力配置

利用“看板”来充当无声的“计划员”、“调度员”、“库存控制员”

利用IT来实现精益自动化

课程内容：

精益管理的理念

世界级制造系统――精益生产方式

精益生产的体系构架

规划精益生产体系

客户导向的价值流分析

敏捷计划与物流控制（拉动式管理、均衡排产、看板管理）

柔性生产支持系统（布局优化、设备柔性、人员柔性）

精益自动化与ERP的结合-精益引擎

讲师：蔡颖

金蝶供应链首席顾问。在生产制造、物料计划、工业工程和成本控制等方面拥有二十多年的咨询和实践经验，参与和主持过近百个企业ERP项目。曾先后担任富士通(Fujitsu)实施顾问、Oracle高级制造顾问、思博亚洲SoftBrands(Fourth shift)华南地区咨询顾问部经理和Infor中国业务发展首席顾问等。蔡先生同时还担任AMT外聘专家、青岛大学客座教授。创办APSS高级计划与排程协会，著有《ERP高级计划-APS 供应链优化引擎》、《APS走向实践》等书。

构建敏捷计划体系，提高的市场响应速度

2007-09-30T08:59:00Z

客户需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。这一切构成了影响现代企业生存与发展的三种力量：顾客、竞争和变化 (Customer, Competition, Change，即3C)。多批少量和客户化生产成为企业生存发展的基础。利用ERP系统来构建敏捷计划体系，使销售和生产更加协调，使生产活动更加有效，使物流过程更加优化，快速响应市场需求，提高客户满意度。

参加对象：

负责生产管理的厂级领导；生产计划主管、计划员；车间主任、车间计划员；采购、销售等业务部门主管；IT部门主管。

课程收益：

了解制造企业提高市场响应速度的管理方法

掌握MPS/MRP 计划管理对提高市场响应速度的作用

掌握或了解MPS/MRP 的原理

掌握在不同应用场景下应该采取的计划管理方法

了解对进行计划上线需要进行的准备工作

课程内容：

制造企业在市场响应速度上的困惑

提高市场响应速度的几种常见方法

MPS/MRP 计划管理原理介绍

几种应用场景下的计划管理方式

如何进行计划管理的导入准备工作

制造企业的计划案例分享

讲师：计晓军

金蝶高级制造顾问，高级工程师、深圳市电子商会会员。2002年加盟金蝶，从事实施、研发等工作，曾规划K/3 V10.2计划管理功能。具有十多年的生产管理及信息化经验，成功帮助数十家企业建立ERP系统。长期从事计划管理工作，对生产计划管理卓有研究。

再造制造业成本优势

2007-09-30T08:56:00Z

随着原材料、人力、能源和土地等成本的不断上涨，中国制造业在快速发展的同时面临着内外环境的急剧变化，“中国制造业的成本危机已经来临”。如何在剧烈竞争的微利时代，通过降低成本以满足客户对产品价格不断降低的要求？有效的成本管理与控制是制造企业成功的关键因素之一。但成本控制绝不仅仅是单纯的压缩成本，而是要建立科学合理的成本分析与控制系统，从根本上改善企业的成本状况，使企业在残酷的竞争中能领先一步。

参加对象：

总经理/副总经理；财务总监、总会计师、会计主管、会计人员；采购、制造、销售等业务部门主管；IT部门主管。

课程收益：

熟悉制造企业有效控制成本的方法

了解如何有效搭建企业成本全面管理体系

掌握制造企业成本管理提升的最佳途径

了解成本管理信息化的导入方式

分享制造业成本信息化成功经验

课程内容：

成本控制的方法和技巧

成本管理七要素的构建方法

成本管理水平提升的路线图

成本管理信息化的导入步骤

成本管理信息化案例剖析

讲师：孟凡俊

金蝶首席成本顾问、会计师、注册会计师。负责金蝶ERP成本核算系统设计与规划，主导多种行业成本管理方案建设及项目支持。参与数十家企业ERP系统实施，帮助包括南方车辆集团有限公司、三九医药股份有限公司、蒙牛乳业有限公司、青岛双桃有限公司、青岛国风药业有限公司、中铝瑞闽铝板带有限公司、南京威孚金宁有限公司、福州高意科技集团等企业建立完善的成本管理体系。

如何优化生产数据管理

2007-09-30T08:53:00Z

在高度竞争和不断变化的市场与技术环境中，产品数据不但是制造企业产品研发过程和成果的记录，而且也是企业各种IT系统的重要基础数据，对企业良好运转有重要影响。根据Gartner Group的定义，“产品数据管理是一个使能器，它用于在企业范围内构造一个从产品策划到产品实现的并行化协作环境”。西方企业和国内先进制造企业都已广泛应用产品数据管理。

参加对象：

研发总经理、公司总工程师/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干；采购、制造、销售等业务部门主管；IT部门主管。

课程收益：

如何设计BOM结构并有效配合企业IT系统，满足优化产品制造和销售模式的需要

掌握合理的工艺路线构建原则，建立符合企业实际投入产出效益目标的工艺解决机制

掌握系统完整的EC（Engineering Change,工程变更）流程体系和关键控制方法

掌握实现计算机辅助设计\计算机辅助工艺与ERP集成的途径，帮助企业制定和实施产品数据业务发展规划

课程内容：

BOM设置原则与应用技巧

工艺路线的构建原则

工程变更的控制方法

集成制造环境下的生产数据管理

讲师：江健男

金蝶高级制造顾问。在生产管理、企业信息化（MRP/ERP/CIMS）等具有二十多年管理和开发实施经验。曾在成都飞机工业公司担任副生产指挥长负责生产管理工作，也曾负责国家ＣＩＭＳ典型应用工程MIS规划设计；在广东轻工业机械集团工作期间，完成国家ＣＩＭＳ典型推广应用工程MIS和CAPP、技术管理系统的规划设计开发。上述项目通过国家CIMS专家组验收，多次获省部市级奖励与表彰。2002年加盟金蝶，帮助数十家企业成功规划及实施其ERP系统。

基于成本驱动的ERP管理模式

2007-09-30T06:57:00Z

金蝶国际软件集团高级副总裁兼首席咨询官金卓君

基于成本驱动的ERP管理模式，体现了企业系统观的成本管理，通过引入目标成本管理，考核和激励推进业务和管理创新，实现目标成本。基于成本驱动的ERP管理模式，在完整的成本核算的基础上，实现全面、科学的成本管理体系。基于成本驱动的ERP管理模式，将采取分布实施策略，不断细化成本管理，推动企业ERP应用走向深入。

中国制造业的成本挑战及对策

制造业是国民经济的物质基础和工业化的产业主体，是社会进步与富民强国之本，高度发达的装备制造业是实现工业化的必备条件，也是一个国家综合竞争力的重要标志。制造业在中国现阶段至少有五个方面的作用：

    第一是我们国家经济高速增长的发动机；
    第二是推动国民经济和社会信息化的基础产业；
    第三是科技创新的重要载体；
    第四是劳动就业的主要部门；
    第五是国家安全的一个基本保证。

中国制造业在改革开放25年中得到了快速的增长，它的动力来自两个方面，一是强大的国内需求，另一方面就是国际产业的转移。如今从珠三角到长三角的这片土地存在着世界上最庞大的劳动力群体，他们生产出了占据世界市场70%的玩具，60%的自行车，50%的鞋，世界上五分之二的个人电脑，以及三分之一的电视机和空调等等。中国低成本的劳动力，使在中国进行的劳动密集型生产具有多数发达国家企业所无法企及的竞争优势。美国《商业周刊》曾经一度还以“China price (中国价格)”作为的封面标题，认为中国价格是“最让美国工业界胆战心惊的词汇”。

但中国制造业在自身快速发展的同时也正在面临内外部环境的急剧改变，“中国制造业的成本危机已经来临”。这是在过去的一年里，人们几乎每天都听到类似的评论。

北京大学教授周其仁在研究中谈到，中国制造业要素成本的急速上升已经成为事实，2005年“民工荒”的出现意味着关键的劳动力市场正在发生变化, 中国天然劳动力成本竞争优势的正在削弱。同时，油、煤、电等关键能源的紧缺，使企业的成本普遍大幅增加；长三角、珠三角的一些地方，土地成为很多公司的限制因素，温州工业用地拍卖甚至出现了100万元一亩的记录。除此之外，环保法规、出口壁垒等情况的出现，对于多数中国企业在短期内无一不意味着净成本的提升。

在相当长一段时间内，低技术含量还将是中国制造业的主流。对于大多数中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外市场竞争的“杀手锏”，所以，在逐步提高产品技术和品牌含量的同时，如何有效的全面控制企业营运成本，仍是中国制造企业关注的首要问题。

为此，近年来越来越多的中国制造企业纷纷投资建设企业资源计划系统（ERP系统），其目的也是寄期望通过引进先进的管理模式和现代信息技术, 有效整合企业的资源，提高运作效率和降低生产成本，重构成本竞争优势。

中国制造企业ERP应用面临的问题

“ERP”即“Enterprise Resources Planning--企业资源计划”，源于上世纪80年代初提出的MRPⅡ(Manufacturing Resources Planning，制造资源计划)，90年代在欧美企业得以普遍应用，全球500强几乎都投入大量人力物力进行ERP的实施，由于ERP 全方位地整合了企业的内外部资源，使企业可以较大幅度地提高内部运作效率，降低成本，更快更好地应对市场的变化，使众多企业获得了成功，被誉为“提高企业竞争力的银子弹”。

随着改革开放的深入以及国际化市场竞争大环境的形成，我国一些大型企业在80年代开始引进和实施ERP的早期模式MRP、MRP-II。到了90年代中后期，为了提高企业自身的综合竞争能力，国内越来越多的企业开始了不同程度的ERP实施和应用。从而使企业资源计划( ERP) 成为国内应用软件市场增长最迅速的部分之一。

根据市场调研机构IDC统计，1997年整个中国地区的ERP市场规模为7840万美元，折合人民币约6.5亿。据统计， 2005年国内ERP的销售达到59.72亿，呈现高速增长态势。据预测，到2009年，中国管理软件的市场规模将达107.94亿元，年均复合增长率为17.4%。

目前，在中国本土市场可以看到各种品牌的ERP软件：国外的、国内的；有适合大型企业复杂管理的ERP产品，也有适合中小企业应用的ERP产品等等。然而从实施效果看：ERP实施成功的模块主要集中在财务和内部基础物流管理上，计划管理和生产管理等其他模块大多以失败告终。据不完全统计：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为管理基础比较好的外资企业。企业的ERP实施仿佛陷入了 “泥潭”或IT“黑洞”；ERP在使我国一部分企业尝到现代化企业管理所带来的甜头的同时，也使许多企业对ERP有一种说不出的痛！于是，关于ERP的争论，近年来从企业到媒体都沸沸扬扬。完全否定者有之，鼎力支持者有之，众说纷纭，莫衷一是。

如何能切实提高ERP 实施的成功率？如何能使ERP 实施帮助企业得到更大的收益？

总结中国ERP20年来应用发展历程，虽然，专家、学者、供应商、企业都有一个共识：”企业是实施ERP的主体，观念转变是成功的基础，启发企业管理者内动力投入实施是成功的关键……”

但是，多年来在众多的关于ERP 失败原因的分析中，如何提高ERP 实施的成功率？如何使ERP 实施得到更大的收益？大多数研究停留在ERP实践层面上进行探讨，更多地教育ERP 系统的使用者提高认识、提高素质坚定变革信心，而如何通过ERP软件本身或实施方法论去改善或克服ERP系统实施的成功障碍研究却很少。致使ERP 实施的成功率及ERP系统实施的价值回报这两大问题长期以来并没有得到本质的改善，对企业和社会是巨大的浪费。

国家863新一代ERP研究成果

为了深入的剖析中国制造企业ERP应用面临的问题并探寻解决问题的根本方法，作为国内领先ERP应用软件提供商的金蝶国际软件集团公司在2003年与国内众多的科研院所、同行一起加入了《国家863新一代ERP》研究课题。

国家863计划CIMS主题对于我国ERP技术研究、产品开发与应用实施给予了长期支持。进入“十五”期间（2001年以来）后，863计划CIMS主题进一步明确把国产化ERP软件产品的研发及应用作为重点工作来抓，其目标是：围绕我国制造业信息化工程的需求，对中国先进管理模式与ERP关键技术进行创新研究，重点开发若干基于中国先进管理模式的ERP管理软件系统，形成具有我国自主知识产权的ERP软件产品

金蝶国际与国内众多的科研院所、同行在历时3年的国家863新一代ERP研究课题的成果表明：

“现有企业资源规划管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理，强调在正确的时间将正确的物料/信息按正确的量送到正确的地方相对而言，在成本计划与控制，现场管理与控制,人员管理与激励机制等方面相对薄弱。

对于未完成工业化进程国家的制造企业，成本管理控制、时间进度管理和人员激励管理等都是十分重要的关键因素。”

——863/ERP专题工作组组长徐晓飞《ERP技术发展的现状趋势及思考》

金蝶国际软件集团公司在《国家863新一代ERP》研究课题的基础上，通过进一步对大量ERP实施案例的实证研究，认为需要从软件产品和ERP实施方法论的层面解决以下三个关键问题，方可使中国制造企业的ERP成功率和实施回报得到本质改善。这三个关键问题是：

1、ERP 系统能达到的疗效与中国企业现实需求存在差距，难以调动企业管理者实施系统的主观能动性：

众所周知， ERP管理模式及工具得到国际管理界和发达国家企业界公认，是一种科学的、系统的、先进的、适用的管理技术，但与此同时对成功应用系统提出了严格的基础管理要求，我们的企业需要完全实现ERP的“疗效”会无一例外地被要求整改，其发现问题之多，整改工作量之大，周期之长（通常需要18至24个月），往往是企业始料不及的，这对不少企业来说，成为现阶段难以逾越的障碍。而另一方面企业急需解决的现实问题，如产品（合同）的赢利评估、有效地控制成本和订单交期等方面现实需求管理迟迟不能得到解决。使管理者感到ERP 远水解不了近渴，难以调动企业管理者实施系统的热情，使ERP系统实施往往成为一个“孤立”的计算机项目。

2、现行的ERP 系统中的“成本管理”功能对决大多数企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势：

如前所述，对于大多数中国制造企业来讲，在企业发展战略中, 成本控制处于极其重要的地位。然而现行的ERP系统中，通常采用的是标准成本管理体系，成本管理是ERP项目实施的最高阶段。在此阶段对企业制造数据及现场运营数据的完整性、准确性、及时性提出了全面要求，包括：

    物料清单：产品的材料消耗定额
    物料主文件：物料的采购成本
    工作中心文件：工作中心的各种小时费率
    工艺路线文件：标准工时定额
    在应用计划管理和生产管理基础上的各种现场运营数据

以上这些“成本管理”功能应用的先决条件，对基础管理粗放、应用起点较低的中国制造企业需要相当长时期“修炼”，正常情况下一般需要在实施ERP项目的18至24个月后，方可具备应用条件。可以看出：现行的ERP 系统中的“成本管理”功能，对于大多数中国制造企业是“望梅止渴”，难以直接帮助企业建立成本领先优势。

3、ERP 系统实施中目标量化并有效激励往往是企业极易忽略的一个重要问题：

对成功实施ERP系统的企业研究表明：由于ERP系统实施涉及面广、实施周期长，因此在系统实施中必须对各阶段目标、各部门业务管理目标制定切实的量化目标，如资金周转率、市场占有率、营业收入、利润提高多少个点，生产周期、成本降低多少个百分点，对市场的响应速度不超过几个小时或分钟等。如果目标不量化，考核就没有标准，这是多数实施ERP系统的企业极容易忽略的一个重要问题，由此导致管理者在应用先进管理工具改善管理现状上，既失去了方向，又失去了压力，系统实施到最后以不了了之告终。

基于成本驱动的ERP管理模式思想

金蝶国际软件集团公司以国际先进管理思想和ERP软件为基础，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，逐渐完善并形成了基于成本驱动的ERP管理模式的思想体系及软件应用系统。

基于成本驱动的ERP管理模式，将企业的成本管理控制, 时间进度管理和人员激励管理三大关键要素纳入到企业资源规划（ERP）管理模式中。成本驱动的ERP管理模式，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者应用ERP等先进的管理模式和工具，持续挖掘成本潜力，帮助客户实现精细化管理，集约化经营，提高企业竞争力。如图1所示是基于成本驱动的ERP管理模式的软件系统应用架构。

1、建立企业系统观的成本管理体系

基于成本驱动的ERP管理模式认为：企业系统由若干价值流组成。而价值流又是由人流、物流、资金流、信息流、知识流等组成的。从企业系统运行的角度看，人流、物流、资金流、信息流、知识流都是通过价值流为顾客提供价值增值的。为此，要提高整个企业系统运行的效率，必须提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、知识流系统的运行效率，任何一个系统流的迟滞和效率的低下，都将会带来价值流系统的迟滞和效率的低下，从而会增加整个企业系统的成本。通过对成本动因的分析，可以找到改善价值流、降低成本的途径。因此将成本视为企业管理之本，建立企业系统观的成本管理体系就是构筑一个科学、有效的企业管理体系。

需要特别指出：传统的成本管理只着重于企业内部的产品生产制造过程，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，较少从整个企业系统的角度分析成本形成的动因及降低成本的途径，从而限制了管理者的视野，束缚了各种潜在的、可能的管理创新和更有效的成本管理方法的运用。

最佳实践举例：

第一汽车集团全面推行精益生产方式，将成本称为精益之本。精益生产以消除不必要的工序为基础，把参与各种类型产品的开发、生产、销售和售后服务的所有步骤的员工融合在一些合作的团队中，使多项职能交叉为一体，合作的团队直接对企业和消费者负责，将原来的开发、生产和销售结合在一起，使原来松散的各个部门结合起来，有效地缩短了生产和市场之间的距离。

计算机领域的新秀戴尔公司就是通过降低库存、提高各个价值流的速度以及价值流连接的速度，实现了从生产到获得现金流的时间的最小化，大大地降低了成本。

邯郸钢铁集团通过调查研究发现，企业经济效益差的最根本原因在于产品成本过高；而成本过高的原因又在于企业内部的二级核算计划价格低于市场价格，市场信号不能传送到企业内部，从而使企业内部的二级单位只是埋头生产，不关心成本效益。要想使企业内部供、产、销各个部门都围绕提高企业效益的总目标，为企业的总目标服务，必须使内部各个部门感受市场的压力，将市场的风险分解到每个职工身上。为此，邯郸钢铁集团以本单位历史水平和同行业先进水平为依据，以市场价格为基础，对厂内的所有生产经营单位，包括辅助单位和部门的组成成本的各项指标进行核定，在企业内部一个工序一个工序地从后向前核定全厂主要产品品种、规格的内部价格和内部利润；然后再把这些指标层层分解落实到每一个车间、职能科室、班组直到每个职工；然后将这些指标与每个责任中心签订协议书，使责、权、利相结合，指标完成情况与奖罚挂钩。邯钢通过推行“模拟市场核算，实现成本否决”的经营机制，实现了企业效益的大幅提高。

2、引入目标成本管理，推进业务改进和管理创新

基于成本驱动的ERP管理模式，在企业内部导入市场机制，建立目标成本管理体系，将目标成本及相关的管理指标层层分解到企业各个环节及责任中心。目标成本分解的过程，是企业成本教育和转变观念的过程，以此推动企业内部树立“成本意识”和“市场意识”。同时，企业目标成本和管理指标体系的建立，在企业内部形成了各个成本中心。各个成本中心对企业目标成本负责，为了达成目标，必然想方设法进行业务改进和管理创新。企业员工发挥主观能动性，通过经验、思想、工具、方法、创造性思维等不断探索试验，寻求达成目标成本方法。在此驱动下，企业管理者及员工自觉应用ERP管理思想、方法和工具进行业务改进和管理创新。企业由此强化了基础管理，为实现更高目标打下了扎实的基础。

3、循环渐进驱动成本考核

基于成本驱动的ERP管理模式在企业管理改进完善过程中设定恰当的改进目标，有别于传通ERP标准成本管理需要中ERP生产计划系统上线后才能实现，新管理模式将企业成本控制和管理的实施与ERP业务系统实施的全过程贯通。以产品成本管理驱动采购、销售和库存管理。基础管理得到优化后，以订单成本驱动计划管理。当计划应用逐渐成熟，以作业成本管理驱动制造过程的作业级精细管理。随着企业信息化及管理逐渐完善，以全面成本管理驱动商业智能决策支持。基于成本驱动ERP管理模式在实施的每一阶段，通过对不同层次的成本管理，使每一阶段实施目标明确，业务改进有的放矢，从而激发起企业管理者和员工应用ERP 方法和工具改进业务的激情，推动ERP 成功实施的关键要素之“全员参与”得以落实，同时使企业建立成本领先优势战略逐步得到实现。

基于成本驱动ERP管理模式，体现了目标成本管理从市场到产品到零部件的成本体系和过程。从如何满足市场及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手，通过市场研究与分析，确定产品及允许成本。企业以此为标准，首先将此可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。

基于成本驱动ERP管理模式实现全面成本控制和管理。成本控制和管理覆盖企业全面业务环节，包括采购、销售、仓储、生管、质量、人力资源等。同时，在每一业务环节，成本控制和管理通过事前计划、事中控制和事后分析，贯穿业务整个过程。以采购环节为例，以采购计划确定采购预算，以价格管控控制采购成本，以采购价格分析进行事后分析，改进采购价格更好管理采购成本。

4、通过考核激励实现目标成本

基于成本驱动的ERP管理模式，通过对目标成本及相关的管理指标的量化考核，将企业内部各个环节及责任中心利益与目标成本实现度的绩效挂钩，将每个员工利益与目标成本实现度的绩效挂钩。通过考核，将企业成本压力传递到各个环节及责任中心，再传递到每个员工。考核机制的“压力”和“奖励”将充分激发管理者和员工的主观能动性，想尽一切办法获取奖励并避免惩罚，员工从被动管理转为主动管理。此时，实施ERP从“要我做”到“我要做”，改进管理从“要我改”到“我要改”，降低成本从“要我算”变成了“我要算”。企业ERP应用不断深化，管理水平不断提高，成本不断降低。

基于成本驱动的ERP管理模式的软件系统在成本管理中的关键应用功能

基于成本驱动的ERP管理软件成本管理系统围绕“费用对象化”的基本成本理念，与相关模块集成，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现实际成本精确计算，在完整的成本核算基础上，结合成本管理理论，搭建成本预测、成本控制、成本分析和考核体系，实现全面、科学的成本管理体系。

1、 提供面向不同应用层级、管理层次的成本核算与管理功能

基于成本驱动的ERP管理软件应当具备伴随着企业应用层级及管理层次不断提升而相适应的成本核算与管理功能，从而保证企业在任何发展阶段都有配套成本管理模式，并以之驱动企业管理进一步发展与提升。K/3ERP结合中国国情，针对企业发展所处的不同层级提供了产品成本管理模型、订单成本管理模型、作业成本管理模型、全面成本管理模型等等成本管理解决方案，充分保证企业在各个发展阶段都有可行而又可持续发展的成本核算与管理方案。

2、 多存货计价方法的支持

企业生产组织、市场状况及产品的差异决定了不同产品需要不同的存货计价方法进行财务核算，作为一个以基于成本驱动的ERP管理软件必须提供丰富多样的存货计价方法供企业选择。K/3ERP提供了先进先出法、加权平均法、移动加权平均法、计划成本法、分批认定法（移动平均）、分批认定法（先进先出）等多种存货计价方法，不但支持企业对不同类别的物料选择不同的计价方法，而且支持企业对不同的明细物料选择不同的计价方法。

3、 多种成本计算方法

适应企业的生产特点和管理要求，正确提供产品成本资料，为成本管理服务，以基于成本驱动的ERP管理软件提供丰富多样的成本计算方法，方便企业实现自我成本管理要求。K/3ERP通过成本对象与物料的对应关系，按成本计算方法的不同，提供品种法，分批法和分步法，分类法等，分步法根据成本对象的相互领料关系贯穿其它方法之中，各种成本计算方法可以企业处理不同产品的成本管理要求，如分类法可以处理化工行业车间的联副产品；分批法可以处理按订单生产类型等企业；品种法适于各制造行业；分类法可以处理产品品种、规格繁多生产类型的企业，简化成本计算。

4、 完善的存货核算与生产成本核算衔接过程

自制产成品成本可简单分成原材料成本、人工费用及制造成本，原材料成本的准确核算，需要对物料出入库进行准确核算。K/3ERP提供灵活的存货核算，可实现按不同计价方法进行出入库核算，并可灵活处理暂估入库等无单价业务的成本核算。在生产成本核算过程中按照成本计算步骤实时调用存货成本核算过程，并可自动处理各步骤间委外加工产品入库成本核算，在产品成本计算完成后，自动开展当期产品入库及对应产品出库核算，从而充分保证生产成本核算之精确、存货成本结转之及时。

5、 支持多种类型的费用分配

企业制造费用的发生责任从属于不同的部门，并存在不同的费用种类，如直接费用，间接费用，辅助生产费用等，制造费用分配的准确性，在很大程度上决定了成本核算的准确性，提供恰当的费用分配功能也是基于成本驱动ERP管理软件的必备功能之一。K/3ERP提供了部门间共耗费用分配、部门内共耗费用分配、成本对象组共耗费用分配、直接费用分配等多种费用分配功能，完全支持要素费用自定义，在此基础上提供多种费用分配标准并可自定义分配标准，另有费用自动分配、向导分配、手工分配等多种分配方式，充分保证企业费用分配科学与精确。

6、 具备灵活开放的分配标准设置与定义功能

企业在生产过程中不可避免发生共耗费用，为了获得准确的成本信息，企业必须尽可能正确归集这些共耗费用，而此时分配标准选择的合适与否则直接成为了企业成本核算精确与否的关键所在，基于成本驱动的ERP管理软件除了应当提供系统内部可直接收集的标准数据之外，还应当允许企业按照自己的需求定义或设置符合企业实际需要的分配标准。K/3ERP成本管理系统应运而生，企业可以在软件中针对每一种费用在每一个部门设置不同的分配标准，而除了系统内部预设可直接使用的10余种分配标准之外，企业还可以根据自己的需要随意定义分配标准单元或者基于四则运算规则的分配标准计算公式，从而真正帮助企业打开了将共耗费用分配精细、准确到底的敞亮大门。

7、 囊括所有业务单元的成本管控体系

成本的狭隘观念认为成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，为降低成本而管理成本的滞后状态，并不能为决策提供所需要的正确信息。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上获得经济效益取得持续性的竞争优势。成本驱动的管理模式关注成本综合效益，对企业全方面的成本管理体系驱动企业管理的提升与发展，故而全方位的成本管理功能是该模式的关键。K/3ERP除了对生产制造成本管理环节给企业带来深入管控之外，在采购成本管理，销售成本管理，设计成本管理，人力资源成本等方面提供全面成本控制体系，如：采购环节的供应商评估与订货策略、销售环节的价格管理与信用控制、生产环节的领料控制与废品核算、仓管环节的呆滞料管理、往来款的收支计划，HR环节的人力成本规划等等，通过这些横跨所有业务的成本控制点帮助企业建立全面成本管控体系。

8、 具备全过程的成本管理体系

成本管理早已超越了单纯的事后核算的财务范畴，一个健全的基于成本驱动的ERP管理软件应当具备贯穿事前、事中、事后整个过程的成本管理体系。K/3ERP基于当代制造业的原生特质，在实现企业精确的产品成本核算的基础上，提供了订单成本与期间成本预测、定价决策、本量利分析、成本类型分析、标准成本控制、废品损失核算与分析、成本性态分析、责任成本考核等多套管理模型，可帮助企业搭建完整的成本管理模型，对成本预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核等7个环节全程跟踪与管理。

9、 需采用科学化的管理方式

只有具备科学化的管理理念与方式才能帮助企业站得更高、走的更远，基于成本驱动的ERP管理系统，其应当具备当今最为先进的成本管理模式与理念。K/3 ERP成本管理基于全面成本管理的现代化管理理念，引入目标成本管理模型，提供标准成本控制、作业成本管理、人力成本规划，人力绩效评估等，从而多方位、多角度的带领企业走向更高、更新的管理层次，并因此获得更快、更持久的企业发展。

基于成本驱动的ERP管理模式中的实施策略

分步实施的策略是基于成本驱动的ERP管理模式实施的重要策略，成本驱动的ERP管理模式强调借助目标成本实现，推动企业基础管理整改和流程优化；通过不断细化成本管理，推动企业ERP应用走向深入，成本潜力得到不断挖掘，管理水平得到持续提升。

在实际应用中，企业可根据自己组织复杂程度和制造复杂程度、管理基础水平以及企业资金供应状况，选择对该企业而言最优的实施方案。在此给出适合我国大多数制造企业的现状特点的四阶段ERP实施技术路线图（如图6所示），通过四个阶段的进程推进，企业不仅可以得到明显的降低成本效益，同时完整的ERP 企业管理体系也随之形成。

第一阶段：基础管理。采购、销售、库存管理是ERP最基础的应用，围绕原材料采购、产品销售及库存管理三大业务环节，实现全方位物流管理和控制。通过成本系统进行产品成本核算及管理，以此驱动原材料采购、产品销售及库存管理业务流程规范和优化（BPI, Business Process Improvement）。此阶段的实施可以有效实现降低采购成本，提高资金周转率，及产品级成本分析决策。详见《基于成本驱动的制造业ERP管理模式的四阶十一步骤实施指南》之第一阶：降本增效从强化基础管理开始

第二阶段：资源计划管理。计划管理是ERP核心应用，以销售订单和销售预测为需求来源，通过MPS及 MRP计划驱动企业业务作业计划和营运管理，实现以销定产，以产定购的面向客户的生产方式。通过成本系统进行订单成本核算及管理，以此驱动计划并牵引销售、采购、生产和仓库业务流程规范和优化（BPI）。计划管理的准确实施确保企业销、产、供的协同运作，使企业的人、财、物资源运用科学合理，在达到快速响应市场和均衡生产的同时有效降低库存，实现集约化管理。详见《基于成本驱动的制造业ERP管理模式的四阶十一步骤实施指南》之第二阶：优化资源计划，强化执行，提高ROI

第三阶段：作业精细化管理。制造管理是计划管理的深入和细化，保证计划在生产环节按要求完成，并实现对制造的精细化管理。以MRP/MPS生产任务单为源头，结合工艺路线产生工序计划，通过工序计划、工序排程、工序派工、工序领料、工序移转、工序汇报等工序管理功能形成完整的车间作业控制流程。通过成本系统进行作业成本管理，驱动制造业务流程改进（BPI）。制造管理的完善反过来也可以提高计划管理的水平。详见《基于成本驱动的制造业ERP管理模式的四阶十一步骤实施指南》之第三阶：再降成本从精细化管理入手

第四阶段：企业价值链管理。商业智能决策支持是ERP应用的高级形式，以业务流程管理系统采集的数据为基础，对原始的数据进行加工，给出有利于决策形成的结果，帮助企业正确地进行经营决策。通过全面成本管理，驱动企业业务流程改进（BPI），实现企业成本目标及战略。详见《基于成本驱动的制造业ERP管理模式的四阶十一步骤实施指南》之第四阶：建立成本领先，创造竞争优势

基于成本驱动的制造业ERP管理模式优势

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，其突出优势体现在：

1、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，是科学的、系统的、先进的管理模式与技术

ERP管理模式体现了供应链管理SCM（Supply Chain Management）的思想，还吸纳了准时生产JIT(Just In Time)、精益生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想；ERP管理模式代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。ERP管理模式及工具得到国际管理界和发达国家企业界公认，是一种科学的、系统的、先进的的管理模式与技术。

2、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，具有很好的适用性和可操作性，大大提高了ERP实施的成功率

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，提出通过ERP软件本身或实施方法论去改善、克服ERP系统实施的成功障碍，将成本管理控制、时间进度管理和人员激励制度三大关键要素纳入其中，从而大大提高了ERP软件的适用性和可操作性，提高了ERP实施的成功率。

3、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，提供全面的成本管理解决方案

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，其成本管理并非单纯的成本财务核算，而是从企业系统运行的角度，综合考察提供顾客价值的人流、物流、资金流、信息流、知识流，建立企业系统、科学、有效的成本管理体系。实现全面成本控制和管理，覆盖采购、销售、仓储、生产等全业务环节；在每一业务环节，成本控制和管理通过事前计划、事中控制和事后分析，贯穿业务整个过程。

4、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，吸纳先进的成本管理思想，提供多种成本管理模式

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，具备当今最为先进的成本管理思想，诸如：标准成本控制模型、作业成本管理、多方案计划体系、HR能力与绩效评估、信用控制、订单全程跟踪与分析等等模型。在此基础上，提供产品成本管理、订单成本管理、作业成本管理、全面成本管理等等成本管理模式，将ERP与成本管理更紧密的结合在一起。

5、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，激励企业管理者与员工发挥主观能动性，变被动管理为主动管理

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，通过对目标成本及相关的管理指标的量化考核，将企业管理者、员工的利益与目标成本实现度的绩效挂钩。考核机制的“压力”和“奖励”将充分激发管理者和员工的主观能动性，员工从被动管理转为主动管理。实施ERP从“要我做”到“我要做”，改进管理从“要我改”到“我要改”，降低成本从“要我算”变成了“我要算”。

6、基于成本驱动的制造业ERP管理模式，全面培养企业管理者及员工市场意识及管理能力

基于成本驱动的制造业ERP管理模式，在企业内部导入市场机制，建立目标成本体系，在其推行及实施过程中，推动企业内部树立“成本意识”和“市场意识”。企业员工从吃大锅饭转变为市场弄潮者。目标成本驱动企业管理者及员工自觉应用基于成本驱动的ERP先进管理思想、方法和工具，从而全面培养和提高了企业管理者及员工的业务及管理能力。

读书时间

2007-09-29T22:56:14Z

《ERP改变中国》

作者：徐少春

本书分三个阶段回顾了我国企业管理信息化20年的发展历程，并通过回顾金蝶公司的成长过程分析了信息技术对企业管理的推动与影响。

前言
>>第一章用数字的力量管理企业
1.1 怎样开展企业会计电算化工作		1.2 挑战变革与发展——从会计电算化到会计信息化
1.3 数字化管理		1.4 对话：用“数字”的力量管理企业
1.5 对话：虚实之间的管理智慧
>>第二章成长型企业管理变革
2.1 成长性企业的管理变革		2.2 企业管理升级的数字化通道
2.3 电子商务：从企业基础管理信息化开始		2.4 对话：管理模式无先进之分
>>第三章中国企业有个性才能发展
3.1 个性化生存		3.2 寻找中国企业的个性
3.3 直向蓝海--管理软件个性化的轮回之路		3.4 从丰田经验看国内软件第三次革命
3.5 ERP进入个性化服务时代		3.6 对话：管理创新，共赢天下
>>第四章中国软件只有希望，没有失望
4.1 产品领先、伙伴至上		4.2 我知道何时“亮剑”
4.3 盯对手不如盯客户		4.4 中国软件只有希望，没有失望

	《APS走向实践》作者：蔡颖本书分别重点论述了小型企业和中型企业及大型企业的APS软件功能和在实践中的运用，从小型企业的车间可视化排程，到中型企业的高效敏捷计划，再到大型企业的供应链优化计划，均有详细的描述。			《ERP高级计划-APS供应链优化引擎》作者：蔡颖本书详细论述APS在制造业和供应链的运用，论述如何用计算机APS对企业管理中核心与难点-计划管理进行详细论述，以帮助企业实施的最难点-计划，是国内第一本论述APS原理的书。

	《七种角色与ERP》作者：王晨光本书将ERP作为企业变革项目，探讨推进ERP实施过程中的七种关键角色（企业CEO、实施项目组长、中层经理、实施组、选型组、销售顾问、实施顾问）各自肩负什么责任？应该完成哪些具体的任务？有什么技巧可以借鉴，又有哪些禁忌？			《ERP系统的集成应用》作者：金蝶软件（中国）有限公司本书从我国企业ERP系统应用的实际情况出发，以促进企业管理变革为基本点，以系统、流程的观点，对ERP系统在企业管理中的集成应用作了深入探讨。

	《供应链管理(SCM)教程》作者：李波、洪涛本书强调概念的准确性和体系的完整性，内容共包括8章：供应链管理概论、供应链管理的基本原理、供应链管理的实施、供应链管理中的战略、电子商务与供应链管理、供应链管理的绩效评估、供应链管理的发展前景和案例分析。			《企业资源计划（ERP）教程》作者：罗鸿本书用通俗易懂的语言，从ERP的管理思想、业务流程、软件数据流程，以及实际应用推广等不同角度，阐述ERP的原理与应用，并对ERP软件的设计提出了规划性指南，力求帮助读者快速掌握ERP的核心理念并得到进一步深入和提高。

中国软件只有希望，没有失望

2007-09-29T09:49:27Z

导读：宏基的总裁施振荣先生提出的微笑曲线在软件产业同样适用，从软件产业的微笑曲线中，我们可以发现软件厂商就是IT的建筑师和工程师，你不仅要盖厂房，也要构建IT的建筑，没有它，你也很难有你的竞争优势。打个比方，窗体顶端

窗体底端

房地产市场有多大，中国的软件市场就有多大！

我们要承认，大家对软件业的认识存在很多误区，首先是总把中国软件和印度软件比，认为软件就是外包，这是一个错误的概念；第二，去年有媒体报道，说软件行业整体利润下降，行业令人失望，我也不同意这个观点；第三，认为互联网公司就是软件公司。这是一个很大的误会。

首先我谈一下著名的微笑曲线，宏基的总裁施振荣先生提出了微笑曲线，同样在软件业也有这样的曲线，分成上游和下游，软件工业有三种模式，第一种是产品模式，第二是代工模式，就是接人家的订单进行加工，实际上就是通常所说的软件外包。第三个模式是服务模式，不生产产品，不生产波音飞机，但是航空公司，为客户提供服务。所以在全球软件业当中，在这个产业链的微笑曲线当中，有许多著名的公司，比如说IBM等等，在中国，也有很多著名的公司，金蝶就是研发自己的产品，每年投资近一个亿的资金在产品研发上。服务模式的企业如东软也是为客户提供服务的，以服务模式为主的公司。而代工模式的企业有中讯公司等，所以在这个曲线的各个位置中都有很多著名的软件公司。我想说，软件外包不等于整个软件，除了外包模式之外，还有产品模式，有服务模式。

另外这样一条微笑曲线很有意思，在上游和下游，它的潜力是最大的，在代工模式，你必须要形成规模，才能形成盈利，所以每一种模式都有它的盈利模式，但是产品研发、自主创新是价值链的源头，是最难的，这样的一条曲线，越是两端，赚的钱越多，难度越大，这样的模式，对软件企业提出的挑战也是非常大的。这个就是软件行业的微笑曲线。

但是我们在最难的领域里，与我们的国外竞争对手展开竞争，无论是国内，还是香港，还是在亚太地区。金蝶很有幸，虽然我们还不到20年，还没有长大成人，是一个少年，但是自古英雄出少年，我们以产品模式发展，我们一直坚定地走自主创新的道路。我们经常有接触国外的投资者，他们常常就会问我，你做ERP，做业务软件，你怎么还做中间件？需要强调的是，金蝶是亚太区除日本之外，唯一一个拥有中间件核心技术的公司。我们要说，没有这个东西，你的ERP不可能在你的企业永久不变地运行，迟早要变，有了这个（中间件核心技术），你就可以随需应变。

　　金蝶在全球是第十一家通过JAVA世界标准认定的企业，也是亚太地区（除日本外）唯一拥有核心技术的ERP公司。经过25000个严酷的测试，我们终于取得了资格可以参与世界JAVA标准的制定，许多专家也给予了很高的评价。我们今年从香港的创业板转到主板，代码是268，希望这次转板之后能够一路发。著名的IT调查机构也给予金蝶很好的评价，认为金蝶是中国企业管理软件的首选品牌，我们在全中国有40多万家客户，有3200名员工，600多名研发人员，1000名管理顾问，这个数字在世界上也是不小的数字。

　　过去我们的财务业绩，平均每年增长28%，我们的复合增长率，达到了25%，今年上半年增长了31%，所以不是说行业利润“整体”下滑。特别要说的是，金蝶的收入超过了国外竞争对手在中国的收入。所以不能片面地说中国软件规模小，利润低。当然全球的软件产业也面临很大的挑战，全球的软件业也在进行整合，整合的原因是用户的需求在推动，用户希望有一个公司能够提供一个完整的信息化解决方案，同时也是技术在进行推动，这个趋势在中国迟早将会发生。这既是一个挑战，同时又是我们的机会。

　　中国其实是一个信息化潜力非常巨大的市场，我们可以看到许多企业成功的光环背后，有我们的软件每天在那里运行。在你的企业里，如果没有软件，你很难达到最佳运营，很难正常开展现代化的管理。尽管我们现在的软件规模还小，但是潜力非常大。我们看一个数字，中国13亿人口，美国只有3个亿，我们PC的拥有量是5300万台，但是美国是2.23亿，当然也是说联想的PC还有很大的市场空间；我们手机的拥有量是4个亿，但是美国只有2.8亿，这说明中国信息化的环境和美国不同，这是我们独有的，这是我们的机会。所以说联想的PC有机会，中国的软件也有很大的机会。

接下来，我再来谈一下未来中国软件业的三个趋势。

第一个趋势是产业链的趋势。我刚刚谈到了微笑曲线，我们是研发产品的，但是在我们的周围有很多的合作伙伴，金蝶的渠道伙伴在全中国包括亚太地区超过了一千家，覆盖中国211个城市，我们成功地进入了亚太地区。所以，作为一个产品模式运营的公司，当我们的渠道伙伴越来越多，当我们达到联想的规模，将来我们金蝶就是软件产业当中的联想。

　　另外一个趋势，就是信息技术不断的变化，特别是互联网的变化，不断促进我们中国企业商务的变革。过去企业小的时候，你是孤立地用了一些单项的应用软件，来加强你的基础管理，当你长大一定规模之后，你就需要ERP，通过业务流程的集成降低成本、提高效率，你要在互联网平台，在你的供应链里加强与你的上下游公司的合作，这种合作也会提高你的业务效率。特别是现在出现了电子商务，比如说阿里巴巴，实际上阿里巴巴不是一个软件公司，他是一个中间商，是以软件平台作为基础，这些软件不是IBM提供，就是我们提供，但是以这个平台为基础去开展B2B的交易。随着商务的不断变化和变革，你需要信息化，需要软件，这也是我们未来的趋势和希望。

　　第三个，我们现在使用软件的方式，是要不断地进行版本升级，给你一个打包的软件，但是未来，你不用买软件了，你只需要买服务，我们的软件装在一个中央主机上，就像用自来水和电一样使用我们的软件，所以软件工业的最吸引人的趋势，就是它的服务化和不断的个性化。如果你不这样做，如果你的企业将来不采用这种先进的模式去使用软件，那很有可能冷不丁你的竞争对手就会超过你，因为他比你的成本更低，效率比你更高。所以这是软件工业过程中最吸引人的发展趋势，也是我们的机会。

　　所以我们讲，软件厂商也是IT的建筑师和工程师，你不仅要盖厂房，也要构建IT的建筑，没有它，你也很难有你的竞争优势。打个比方，窗体顶端

窗体底端

房地产市场有多大，中国的软件市场就有多大！

过去华为、联想等IT设备与硬件厂商做到了最强，并且走向了世界，我想这是老一辈的中国企业家走出去了，他们带着硬件走出去了。未来就是我们软件厂商的天下！所以，我想再过五年、十年，中国的软件也将做强，并且走向世界。

盯对手不如盯客户

2007-09-29T09:48:49Z

图13：徐总与蒙牛集团董事长牛根生在2005年中国企业家年会上亲切交谈

导读：现在的客户正在变得越来越理性，甚至比厂商更了解ERP，更了解自己的业务运作，尤其是对业务应该怎样进行优化。也就是说用户已经跑到厂商的前面去了。因此，ERP这个行业，在经历了初期的概念灌输和市场培育后，现在最关键是ERP能否真正地深入应用，能否给客户创造实实在在的价值。基于这一点，我们不能再被动了，我们必须还是赶在用户的前面，更加积极主动地为他们提供服务，去创造价值。

2005年，是金蝶的“主动服务年”。

为什么会有这样一个定位呢？

我曾经研究了CCW2004的一份分析报告，发现中国管理软件发展将经历四个阶段：

l 引入期：1998年以前，以财务软件为主，ERP等管理软件处于边缘状态，用户不接受ERP等管理软件的理念。

l 成长期

l ：1998年-2005年，泛化的ERP，财务业务一体化软件为主，财务软件提供商成功向管理软件转型，用户开始接受ERP，并付诸实施。

l 成熟期：2006年-2010年，ERP成为主流软件，集成型套件产品，用户将自己的管理全部通过软件实施。

l 转型期：2010年以后，数据仓库\业务流程管理软件成为新的热点，管理软件提供商面临新的转型。

我们从中不难看出，2005年是管理软件从成长期迈向成熟期的拐点，而这些其实都是和我们的客户息息相关。我发现客户正在变得越来越理性，实际上，现在的客户甚至比厂商更了解ERP，更了解自己的业务运作，尤其是对业务应该怎样进行优化。也就是说用户已经跑到厂商的前面去了。因此，ERP这个行业，在经历了初期的概念灌输和市场培育后，现在最关键是ERP能否真正地深入应用，能否给客户创造实实在在的价值。基于这一点，我们不能再被动了，我们必须还是赶在用户的前面，更加积极主动地为他们提供服务，去创造价值。

同时，随着竞争的日益加剧，今后客户将会成为越来越稀缺的宝贵资源，如果想拓展更高的市场空间，就必须通过有价值的服务去打动客户，提高老客户的忠诚度，让他们信任你，只有这样我们才能够在激烈的竞争中处于不败之地。而如果只是盯着竞争对手，抱着“圈地”的态度去抢客户，虽然提高了客户数量，但是却降低了服务质量，这样最终结果将只能是杀鸡取卵，涸泽而渔，失去了客户，失去了市场。

那么又如何才给客户提供有价值的服务呢？

我们所指的服务，我认为产品也可以统称为一种服务，因为ERP产品的周期很长，不是卖一个产品就结束了，要不断更新换代。所以从这个意义上来讲，我们给客户提供的是一种持续的企业管理流程优化的服务，这个服务里既包含产品又包含维护、咨询等等服务型的业务。

我觉得我们有一个很好的服务平台——明珠俱乐部。其宗旨就是“分享成功，传承价值”，2002年，我们发布的“东方明珠计划”，成为中国第一个企业信息化成功经验大型推广活动。并以此为核心，成立了“金蝶东方明珠俱乐部”。4年来，俱乐部已吸纳了全国各地60000家企业会员；平均每两天就有一场客户成功经验分享活动在全国各地举行；数十家权威媒体参与的“东方明珠万里行”，足迹横贯大江南北，每两周挖掘出一家成功企业，每年向全国发行一本《明珠耀东方--中国成长性企业信息化优秀案例集》。明珠俱乐部已成为了企业与企业，企业与金蝶之间信息沟通的重要桥梁。此外，明珠会员客户每一年均可以享受我们一种固定的维护，一年之内客户有问题，我们可以及时提供有价值的服务。还有，我们会让客户参与产品的测试，让客户对金蝶品牌提意见等等。

同时，今年我们还在人事上进行了调整。把过去面向客户、面向前线的一线人员调到了总部，比如金蝶原来华东区总经理章勇调到总部负责集团营销与渠道工作，西南区总经理调到总部负责客户服务工作，西北区总经理调到总部，负责专门向大客户提供服务。而金蝶总部原市场部总经理曾良以及服务部总经理则分别到大区负责营运工作。这样的人事轮调安排，会使得金蝶总部决策层有更强的客户意识，离客户距离会更近。而我们公司所有人员的考核都跟客户服务的绩效有关系。

总起来说，2005年我们要让每一个客户感到金蝶软件的实效和价值。实实在在帮助中国企业强化基础管理，优化管理流程，构建快速反应，持续改进的ERP系统，帮助企业化解变革的挑战，构筑持续竞争力！

我知道何时“亮剑”

2007-09-29T09:48:00Z

导读：创新一直是金蝶文化重要的DNA，也是金蝶持续发展的动力。过去13年，我们实现了很多技术的创新，譬如，第一个基于WINDOWS平台的财务软件，第一个基于DNA三层结构的ERP系统……但是现在金蝶人却更需要在思考模式上进行创新，“亮剑”精神就是这种思维模式的创新。

前段时间有一部电视剧叫《亮剑》，主人公李云龙是一个叱咤风云、百战沙场的职业军人，他的个性我非常欣赏。面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要成为一座山、一道岭。这，就是亮剑精神！

我在我们公司内部会议上曾多次提出，要“学习亮剑精神，强化创新文化”。 “亮剑精神”激发我们更敢想、更敢干、更敢当，激发我们科学实践，不断创新。创新一直是金蝶文化重要的DNA，也是金蝶持续发展的动力。过去13年，我们实现了很多技术的创新，譬如，第一个基于WINDOWS平台的财务软件，第一个基于DNA三层结构的ERP系统……但是现在我却更多在在思考模式的创新，战略的创新。

随着全球经济一体化进程的加快，面对瞬息万变的市场，只有比竞争对手更快地做出反应，才是企业生存和发展的关键。因此企业需要思考他们的运营模式能否根据市场的变化随需应变，满足不同层次客户的各种需求，而“用户需求的个性化与软件的标准化之间的矛盾” 已经成为阻碍管理软件产业发展的桎梏。据权威调查机构计世资讯（CCW Research）研究发现，用户对管理软件的满意度并不高，管理软件不适应变化、灵活性差和不满足企业实际情况是用户最不满意的三大问题。同时，中国的软件企业正在经历一个从“个体英雄”到“产业群制胜”的时代，以往管理软件厂商“单打独斗，大包大揽”的运营模式必将被专业分工日益细化的商业社会所淘汰。

面对新经济时代的商业变革，金蝶该何去何从？我一直在思考着金蝶的未来，也在为之积极准备。1997年，我们的中央研究院就开始研究中间件。我们认为互联网时代一定要有中间件，才能支持大型的分布式应用。中间件范畴包括很多，其中面向业务的中间件BOS，具有极大的战略意义，是金蝶差异化的核心产品。BOS最大的特点就是面向业务和技术无关性。这一特性能够帮助新一代ERP具备“随需应变”的功能，将能快速、低成本地适应现在复杂商业环境所带来的种种变化，并降低管理软件的整体拥有成本（TCO）。而且通过BOS平台，我们还可以让合作伙伴一起来参与个性化开发，这样我们就不是“单打独斗”了，而是搭建了一个软件产业生态链，共同来做大做强。

于是2003年，伴随BOS的第一次面市，我们推出了“产品领先，伙伴至上”的战略，该战略表明：第一，金蝶的产品质量与技术水平要绝对领先。要成为国际一流的产品，这是战略方向；第二，金蝶要和广大合作伙伴一起开拓销售和服务价值市场，将与伙伴的合作放到一个战略的高度来对待。这不仅意味着金蝶技术的创新，更是一场模式的创新，而这一战略的核心基础就是金蝶BOS。

BOS平台的出现，不仅对管理软件的产品将产生巨大的影响，也将对整个管理软件生态链发生实质性的变化。在传统的管理软件产业链中，产业基本没有分工，产业链条非常短，但在新的管理软件产业生态链中，产业分工会更加明确，产品提供商和服务提供商可以通过业务基础软件平台有非常和谐的合作。例如，在传统管理软件生态链里，ISV及SI等合作伙伴扮演的只是“服务者”的角色，他们利用自已在区域或行业里的优势，向和自己有着紧密合作的最终用户提供管理软件的实施与服务。但在新的生态链里，ISV及SI等合作伙伴的角色会发生重大的变化，在扮演“服务者”的同时，他还可以扮演“产品制造者”的角色。由于有了业务基础软件平台，ISV及SI等合作伙伴有可能在此基础上研制具有自己品牌的管理软件；对最终用户而言，业务基础软件平台也为他们自己进行应用系统的定制与开发提供了可能，他们将不再只是被动的接受管理软件提供商的通用产品。但在新的管理软件产业生态链中，产业分工会更加明确，产品提供商和服务提供商可以通过业务基础软件平台有非常和谐的合作。我们的客户个性化需求可以实现，管理软件行业中定制和通用的矛盾也可以解决。

有了技术的支撑，我们在营销模式上也进行了大胆变革。譬如：我们强调提高分销比例，降低直销比例，因为分销伙伴可以自己销售产品、提供服务。我们现在有1000家合作伙伴，如果到2010年如果我们有3000家合作伙伴，那么就能够深入到更为广阔的地域为客户提供优质的服务。但如果我们不走这条路，我们设更多的办事处、更多的分公司，成本则是巨大的。所以，在未来我们希望联合更多的合作伙伴来进行销售，而金蝶自身变成一个产品和服务的平台。目前我们的收入结构是直销占51％，分销占22％，服务占26％。我们相信2010年，金蝶公司的分销可以达到40％，服务达到35％，直销达到25％。

我把我们的BOS战略称为金蝶的“蓝海战略”，这个战略加大了我们和竞争对手的差异。和他们相比，金蝶拥有自主知识产权的中间件产品，这成为我们未来竞争制胜的利器；其二，在运营模式上，我们更重视分销、重视合作伙伴，重视合作伙伴能力的提升及产业链的良性竞争，而竞争对手可能更重视绩效，重视自己搭建的销售队伍；第三，金蝶在香港国际资本市场上市，也为金蝶带来了非比寻常的视野和心胸。

未来5年，我们会继续强化中间件在ERP软件中的作用以及给客户带来的价值，希望通过对“BOS战略”的坚定执行，成为亚太地区中小企业ERP市场的领导者！

产品领先、伙伴至上

2007-09-29T09:47:29Z

导读：作为国内管理软件领导企业，金蝶未来三年甚至更长时间的战略是什么？ “产品领先，伙伴至上”。这是一个基于生态系统的竞争战略。通过我们不断创新、知识积累和流程优化，开发先进可靠的应用软件产品，为顾客创造价值，帮助顾客成功，发展成为受人敬仰的公司。同时，合作伙伴也是我们的顾客，帮助合作伙伴成功就能够有效地帮助我们顾客成功，这是“产品领先 伙伴至上”战略的一个很重要的内涵。

在商业环境里，每个厂商之间相互协作，形成一个生态的产业链，这是我们制定战略的一个基本的思想。通过我们不断创新、知识积累和流程优化，开发先进可靠的应用软件产品，为顾客创造价值，帮助顾客成功，发展成为受人敬仰的公司。合作伙伴也是我们的顾客，帮助合作伙伴成功就能够有效地帮助我们顾客成功，这是“产品领先伙伴至上”战略的一个很重要的内涵。

　　我们的业务目标是，在2010年跻身世界软件十强。

产品质量决定厂商生存

　　我们为什么要制定这个战略？很简单，因为市场趋势与顾客需求发生了变化。在这样一个变化的环境中，我们的战略能不能达成我们的目标。

　　我们认为，在管理软件领域，少数世界级厂商占据了高端市场，众多国内及国际中心厂商还处于中低端市场。三年以后，世界级厂商将进一步整合，数量减少，并且他们也会进入高中低市场；第二，产业链分工不清晰，没有形成非常准确的销售、咨询、服务、软件商的分工，每一个环节的进入门槛都非常低。比如现在的软件厂商，都是既做产品，又做服务。但是未来国内主要厂商将会进一步减至两到三家，竞争者之间的距离拉大，咨询、集成、软件商的专业化分工将进一步明确。每个环节都会出现领导性的企业及品牌；第三，大部分企业用户的基础管理尚未健全，经营不够稳定；我们认为三年以后，企业应用的集成将会成为主要的需求。所以我们预言产品整合将是许多厂商面临的难题。第四，企业内部的应用需求将大于企业间的需求。三年以后，我们认为随着中国商业环境的进一步成熟，企业之间的竞争由单个的竞争演变成供应链之间的竞争。所以企业应用集成的需求将会成为主流。第五，用户开始真正关注产品的成熟性，这是非常重要的一点。前几年，很多的国外厂商不断地宣传先进的管理模式和思想，教育了这个市场。但是我们觉得对产品的关注实际上是不足够的。在企业里，信息化发挥根本作用的，还是我们每天24小时运行的产品。所以我接触了很多的企业家以后，发现他们有一个共同的感觉，那就是不要跟我谈理论了，不要跟我谈所谓的管理思想了，你把你的产品在我这里放一段时间，运行一段时间看一看。我觉得经过这么几年，管理软件市场已经回归到非常务实的状态了。软件厂商他们开发出来的产品质量将会决定他们的生存。

产品领先 伙伴至上

　　我们要集中资源，上下一心，团结一切可以团结的力量，以领先的产品占领应用软件水平市场，我们将有所为和有所不为，在整个产业链里，明确我们的分工和定位，和我们的合作伙伴一道来打造管理软件产业的生态链。

　　金蝶公司的战略是“产品领先型”战略，它的核心思想是：产品质量与技术水平要绝对领先。要成为国内最好的产品，成为国际一流的产品，这是我们战略的方向。第二，过去我们讲金蝶是“产品开发商和服务提供商”，未来金蝶将只是一个角色，产品开发商！为了实现这一战略，公司资源将不断向产品研发倾斜。我们要集中资源，上下一心，团结一切可以团结的力量，以领先的产品占领应用软件水平市场，我们将有所为和有所不为，在整个产业链里，明确我们的分工和定位，和我们的合作伙伴一道来打造管理软件产业的生态链。

　　可能很多人会问，你要做产品，你要成为产品制造商，是不是你的服务就不做了？我想我们产品的基本服务，比方说技术服务，我们是要做的。比方说我们产品维护性的服务，我们是要做的。但是更大的一个增值服务市场，咨询服务以及实施，将来我们还是要和我们的合作伙伴一起做。

　　产品领先战略一定需要一个理想的公司成长结构去支撑，所以金蝶公司内在的组织结构就是四大块：销售与渠道、产品市场部、产品研发、中央研究院。中央研究院，将聚集国际一流的专家，我们的中央研究院有着光辉的历史：开发了Window版财务软件；开发了基于三层结构的ERP产品；开发了中间件产品；未来他们将开发出一个世界一流的企业应用软件产品。它正在研究如何全面整合我们北京研发中心正在做的DRP产品，深圳研发中心做的ERP产品、CRM产品，上海研发中心做的KM产品，以及我们联合合作伙伴做的BI产品，形成一个完整的产品应用体系。通过一个强大的产品市场部，统筹规划金蝶公司的产品线。然后通过我们强大的销售渠道的平台传播出去，规划一代、开发一代、销售一代！

　　金蝶公司战略的核心就是在未来三年，打造一个领先的金蝶企业应用套件。它是金蝶2003年到2005年的核心战略，是贯彻我们产品领先型战略思想的具体的举措。金蝶企业应用套件将彻底改变中国应用软件市场格局,催生中国软件产业生态链！

ERP 明日黄花

　　在ERP市场我们发现了一些有趣的现象。柳传志讲过，不上ERP等死，上了ERP就找死；李东升说ERP理论太虚，他要看到的是一个实实在在的应用；也有很多人过去在炒这样一个概念，ERP实施成功率等于零，我们姑且不说这句话是不是完成正确的，但是我认为这里面也一定揭露了某些事实。ERP的实施确实成功率不高，北京三露厂的ERP诉讼案是众多失败当中的一个。前不久我也跟美国的专家在一起讨论，美国的ERP实施成功率到底多少，他说不超过30%。到底出了什么问题？我们认为ERP的诞生是源自过去大型企业的需求。所以传统ERP产品的理念设计就不能完整地适应大多数，尤其是中小企业的需求，所以才会出现这么多不成功，它的投入和产出不匹配。

　　来看ERP的世界性问题：第一，就是不能适应生产流程与业务管理流程动态调整的需求。传统的ERP很大程度上跟企业的业务流程结合以后，就固化了，把管理模式固化了，但是企业在变，企业在不断地成长。那么要调整这个模式，调整这个软件，常见的方法就是二次开发。但对于大部分企业而言，二次开发需要很长的时间，企业”等”不起。第二，跨越制造业以外行业应用有很大局限性。比如，ERP对于如何建立知识管理体系还是一片空白。过去，ERP在很大程度上是为了提高企业的运营优势或者说生产优势。但是知识经济时代，更多是强调人的价值，怎样去通过知识的共享和管理催生出更多的创新。第四，ERP系统的工作流与系统功能组成的业务流程没有紧密结合。第五，技术架构陈旧，缺乏可伸缩性。我们看到大多数ERP产品，包括国外的所谓领先的ERP产品，它的架构目前还是一个C/S结构，而且甚至有的是Mainframe结构，真正的基于互联网的架构我们看到的还不多。第六，ERP与电子商贸(EC)不能整合，真正通过网上定单去驱动企业内部生产。第七，是ERP项目的延期或超预算。少则一年，多则三年五年，甚至更长的时间。尽管过去有顶尖的ERP公司贡献了它的产品，价格降的很低，但是到后边，中国的企业还是买不起，服务太贵了。

从ERP到EAS/ERPII

　　过去我们讲用ERP能够降低成本，建立生产优势，大规模生产。那么EAS/ERPII可以帮助你开创新市场，建立差异化的竞争优势，求新求变求异！从内部来讲，最重要的是从模块化到组件化。

我们再看看世界企业应用系统的发展过程。物流等过程是诞生在上个世纪70年代以上，短缺经济时代。从80年开始，我们发现由MRP到MRPII，到供应链管理，这个时候强调企业间的合作。生产由过去的短缺到过剩，由过去强调生产优势到强调企业的营销，强调企业之间的协作。Gartnergroup认为：从2000年开始，将进入协同商务和应用集成的时代，即EAS/ERPII。

80年以前是Mainframe结构，IBM的大型机，拖很多的终端。从80年——90年出现了Client/Server，这10年，是它发展最快的时期。到了95年以后进入了Internet和无线应用的一个时代。所以，我们认为，企业应用软件产业已经进入EAS/ERPII时代,Internet与无线技术的成熟将加速EAS/ERPII的发展,企业应用软件产业的春天即将来临！甚至已经来临！

　　我们谈了很多的ERPII，ERPII到底是什么？其实，ERPII是一种商业战略和一组特定行业领域的应用，这些应用通过增强和优化企业和企业间协同的运营和财务流程.ERPII开放了应用架构，可以支持全球化的业务处理要求。过去我们讲用ERP能够降低成本，建立生产优势，大规模生产。那么ERPII可以帮助你开创新市场，建立差异化的竞争优势，求新求变求异！从内部来讲，最重要的是从模块化到组件化。企业在成长，你可以不断地去建立动态的企业流程和动态的联系，而且你的产品会有一个核心的基础架构，那就是中间件。有了中间件，当外部的环境发生变化时，就不需要动核心的东西，只是需要重构！

　　在未来，企业之间的联系性会变得非常重要，一个快速运行的企业将会获得更大的竞争优势，运行起来就像龙卷风，企业只有变得更快更高更强才能够制胜。

金蝶企业应用套件——创新品质 贴身管理

　未来的竞争就是一个平台的竞争。我们现在很多的应用软件厂商都要靠国外的中间件来支撑他们的应用平台，而金蝶的企业应用套件不需要受制于人。

　　企业规模大了，你的信息不像以前那样能一眼看到，你需要把信息全部集成起来，共享起来，企业CEO无论走到哪个地方都有自信的感觉。通过互联网，通过PDA，通过手机，来使用我们耳目一新的多语言的产品，会产生一种时尚感，现代感，与众不同。

　　金蝶企业应用套件是采用了最先进的ERPII管理思想的一套完整集成的企业管理软件包.它有三大特性：第一：平台化。我们不是一块一块很大的板块，一个一个模块，一个个子系统，切不开的，我们是有很小的对象组件来形成。他们可以重构，可伸缩。可以形成各种各样的行业插件；第二：集成化。这些组件是无缝联结的，并且可以支持第三方的应用开发；第三：人性化。比如多语言，无论是中文，英文，繁体、简体，世界上任何一门语言，都可以在软件中体现。

而支撑这三大特性的核心技术架构就是金蝶的商业操作系统（BOS）。金蝶是国内唯一拥有纯JAVA应用服务器的厂商。我们核心的技术产品达到了世界的先进水平，该产品击败众多国际竞争对手，在联想，在广东工商局，在绵阳电子政务的成功应用让我们振奋。未来的竞争就是一个平台的竞争。我们现在很多的应用软件厂商都要靠国外的中间件来支撑他们的应用平台，而金蝶的企业应用套件不需要受制于人。

　　金蝶企业应用套件的品牌个性会表现出人性化、完美、创新。比方说我们的“平台化”特性会让用户有“伸缩”的感觉，“伸缩”的感觉是什么，就是激动人心。企业在发生变化，规模在扩大，金蝶的EAS可以延伸出去，企业的CEO就会有一种自由的感觉，这里面创新是本质！从集成来看，可以做到信息共享。为什么要买应用软件系统？很简单，就是企业规模大了，你的信息不像以前那样能一眼看到，你需要把信息全部集成起来，共享起来，企业CEO无论走到哪个地方都有自信的感觉。通过互联网，通过PDA，通过手机，来使用我们耳目一新的多语言的产品，会产生一种时尚感，现代感，与众不同。所以总结一点，金蝶企业应用套件品牌个性的本质是什么呢？就是创新品质，贴身管理。

　未来的竞争不仅是产品的竞争，更是品牌的竞争。我们希望通过金蝶的EAS品牌真正在世界上跟别的EAS来一次较量。我们金蝶的EAS是中国首套，世界一流。

　　我们将建立一个世界级的研发队伍。目前我们有深圳、北京、上海三大研发中心，600多名软件研发人员。我们是在研究一个真正的、大的企业应用软件产品。未来三年我们将新增招聘一千名具有高素质高水平的软件研发人员。在研发管理上，我们已经通过了CMM3级，很快将通过五级。

未来3年，是中国软件产业的春天!

金蝶的EAS将会带给我们合作伙伴更多的利益？哪些利益？第一条将引领中国管理软件发展的潮流。因为有这么好的一个产品，你就站到了IT的最前沿。我们会帮助你快速地构建客户个性化的需求。尽管企业的需求是千变万化，每个企业都有自己的特点，但我们有BOS，有应用服务器，可以随时构建你不同的需求，帮助你快速开发客户型的应用。不是象传统二次开发一样，吭哧吭哧，花很长时间，我们一个月就给你迅速组建。金蝶的应用套件就是一个“组合家具”，任何一个企业买回去都可以重新拼装，如果求助于我们的合作伙伴还可以拼装得更漂亮。我们将帮助你保留你的客户。我们将邀请有志于企业应用软件服务市场的全球IT服务商，与金蝶共同发展。

未来3年，是中国软件产业的春天!

　　让我们携手合作，并肩战斗,张开双臂,拥抱春天!

帮助你成功，帮助顾客成功!

第四章中国软件只有希望，没有失望

2007-09-29T09:46:51Z

	《APS走向实践》作者：蔡颖本书分别重点论述了小型企业和中型企业及大型企业的APS软件功能和在实践中的运用，从小型企业的车间可视化排程，到中型企业的高效敏捷计划，再到大型企业的供应链优化计划，均有详细的描述。			《ERP高级计划-APS供应链优化引擎》作者：蔡颖本书详细论述APS在制造业和供应链的运用，论述如何用计算机APS对企业管理中核心与难点-计划管理进行详细论述，以帮助企业实施的最难点-计划，是国内第一本论述APS原理的书。

	《七种角色与ERP》作者：王晨光本书将ERP作为企业变革项目，探讨推进ERP实施过程中的七种关键角色（企业CEO、实施项目组长、中层经理、实施组、选型组、销售顾问、实施顾问）各自肩负什么责任？应该完成哪些具体的任务？有什么技巧可以借鉴，又有哪些禁忌？			《ERP系统的集成应用》作者：金蝶软件（中国）有限公司本书从我国企业ERP系统应用的实际情况出发，以促进企业管理变革为基本点，以系统、流程的观点，对ERP系统在企业管理中的集成应用作了深入探讨。

	《供应链管理(SCM)教程》作者：李波、洪涛本书强调概念的准确性和体系的完整性，内容共包括8章：供应链管理概论、供应链管理的基本原理、供应链管理的实施、供应链管理中的战略、电子商务与供应链管理、供应链管理的绩效评估、供应链管理的发展前景和案例分析。			《企业资源计划（ERP）教程》作者：罗鸿本书用通俗易懂的语言，从ERP的管理思想、业务流程、软件数据流程，以及实际应用推广等不同角度，阐述ERP的原理与应用，并对ERP软件的设计提出了规划性指南，力求帮助读者快速掌握ERP的核心理念并得到进一步深入和提高。

制造社区黑板报

打造高效的车间任务执行和反馈机制

物料管理，从库存规划开始

筑就中国制造业精益之道

构建敏捷计划体系，提高的市场响应速度

再造制造业成本优势

如何优化生产数据管理

基于成本驱动的ERP管理模式

中国制造企业ERP应用面临的问题

国家863新一代ERP研究成果

基于成本驱动的ERP管理模式思想

基于成本驱动的ERP管理模式的软件系统在成本管理中的关键应用功能

基于成本驱动的ERP管理模式中的实施策略

基于成本驱动的制造业ERP管理模式优势

读书时间

中国软件只有希望，没有失望

盯对手不如盯客户

我知道何时“亮剑”

产品领先、伙伴至上

第四章 中国软件只有希望，没有失望

第四章中国软件只有希望，没有失望