minghuang的博客

喝茶还是喝咖啡？

minghuang — Fri, 30 May 2008 05:51:00 GMT

我们到朋友家里，经常会被问这样一个问题——喝茶还是喝咖啡？有时朋友还特意给您介绍，他刚从哪里带回了上等的咖啡，其实您也许不喜欢喝咖啡，但您还是选择了喝咖啡。从这样一个简单的生活例子中，我们不难得出这样一个结论：每当面临选择时，您会顾及别人对您选择的感受，通常选择一个符合众人意向的决定。

作为实施顾问，我们经常给客户方案，每当有几个方案时，我们都尽量引导或说服客户采用我们推荐的方案。从“喝茶还是喝咖啡？”的生活例子中，我悟出一个有效的引导、说服方式。下面给大家做一些分享。

假如客户很想喝咖啡，但我们现在没有咖啡，只有茶。针对这个问题，资浅顾问通常是到处找咖啡，就差点去为客户种咖啡豆了，而且还很振振有词地说客户需要喝咖啡。资深顾问通常是先探索清楚客户要喝咖啡的真实需求，如解渴、提神等需求，分析清楚关键需求和次要需求后，再深入分析茶的功能，分别列出茶、咖啡的优点与缺点，如：茶有6个优点，1个缺点，咖啡有2个优点，5个缺点。让客户自己选择喝茶还是喝咖啡，这时，客户当然清楚茶是他的最佳选择。当客户喝完茶后，还拉着顾问的手很感激地说：“兄弟，太感谢您了！我就喜欢喝茶，还有茶吗？带点给同事喝行吗？”

个别客户比较“执着”，在您给他个人讲清楚茶、咖啡的优点与缺点后，还是选择咖啡。您总不能去给客户种咖啡豆吧，这个时候，您需要召开一个项目会议来讨论到底是喝茶还是喝咖啡。您不用担心他会在所有人员的面前选择喝咖啡，他通常会说“我们不妨试试茶的味道”。在与他个人讨论和会议上讨论，结果完全不一样，究其原因就是第一段讲到的那个结论。

实际工作中，当您想探索清楚客户喝咖啡的需求动因时，他不想讲需求动因，只是说要喝咖啡。针对这样的客户，水都不要给他，更别说茶、咖啡。如果在这个时候您给他水喝，喝完水后，他一定会骂死您。

在此，也要提醒各位顾问同仁：要让客户自己选择，不要替客户做决择。因为再好的方案也有缺点，这是让自己立于不败之地的方法。

做顾问主管的人都知道资浅顾问做项目二次开发量大，资深顾问做项目二次开发量少，甚至没有二次开发量。其原因是资浅顾问的思维模式通常是想办法去找咖啡、种咖啡豆；而资深顾问的思维模式通常是探索客户喝咖啡的需求动因。清楚了我几天写的有关实施顾问的四个阶段，您也就清楚了这个道理。

“茶与咖啡”是我在项目管理培训课中必讲的部份，也是我多年顾问实际工作中说服客户的常用方法。看似很浅显，要悟出其奥妙以及在实际工作中运用好，还是有相当的难度。v

敢于亮剑（一）：与生产主管亮剑

minghuang — Sun, 30 Sep 2007 03:05:00 GMT

我经常发现，很多实施顾问，尤其是财务转型过来的实施顾问，害怕与企业的前端业务部门交流和讨论问题，更别说“亮剑”了。于是，前端业务部门主管的需求基本变成了“圣旨”，实施顾问往往被他们牵着鼻子走，再也顾不上去分析他们的需求，哪些需求通过管理手段来实现，哪些需求通过软件或软件变通来实现，哪些需求通过二次开发来实现。我们能不能给实施顾问一些帮助呢？于是，建议大家总结一下，面对企业的生产主管、采购主管、销售主管、仓库主管等，实施顾问应该如何“亮剑”。

我先给大家分享一下我的总结，有关困扰生产主管的八个方面问题。

一、 生产计划及排程

1、计算生产计划：依销售订单或销售预测，考虑库存存量、安全存量、订单未交量、在制量等因素计算需生产量。这就是基本的MRP生产计划需求，她是基于无限产能原理设计的，并没有考虑产能限制等约束条件。用MRP计算的生产计划，解决了所需的生产数量，并没有根本上解决生产时间（生产主管通常需要精确小时、分，这事实上就是生产排程的需求），因此,与生产主管（生产主管最期望解决的是生产排程问题）的实际需求有一定差距。实施顾问务必让客户明白MRP是解决生产计划而非生产排程，同时让客户清楚计划与排程是二个不同的问题。

2、主生产计划（MPS）：生产主管需要的不仅是无限产能下的生产计划量，更需要的是结合产能约束条件下的生产计划量。理论上需要考虑的约束条件很多，但不便于应用，而且实务管理中通常关心生产工艺的瓶颈资源，依据瓶颈资源来安排生产计划，这就是主生产计划（MPS）。在售前阶段，MPS受到很多生产主管的欢迎，但在实际运用时，实施的难度很大。原因有：A、瓶颈资源不易确定，不理性的客户总期望软件能帮他分析出瓶颈资源，但事实上是不太可能；B、瓶颈资源漂移，不固定，今天的瓶颈资源可能是冲压，明天的瓶颈资源可能是涂装。因此，MPS应用好的前提是有明确而且固定的瓶颈资源。

3、高级计划与排程（APS）：由于MPS应用的局限性，因此很多生产主管希望借用ERP来实现高级计划与排程，需要考虑每一道工艺、每一台设备的产能及疲劳程度、人力资源等各种因素。APS应用的成功案例不多，原因有：A、所有计算机排程都只能做相对“笨”的排程，自动化程度越高，变数越少，排程精准度越高。反之，排程精准度就很低。所以说不是软件系统决定排程的精准度，而是企业自身的自动化程度决定了排程的精准度；B、高级计划与排程需要实时采集机器设备的系列数据，因此，通常需要先上MES（制造执行系统），解决生产数据的采样等问题；C、不理性的客户期望几十万上ERP，同时也解决高级计划与排程，这种需求其实是不现实的。

二、 物料计划及控制

1、计算物料采购计划：前面讲到MRP实质上难以解决生产计划的问题，但MRP计算的生产计划就是采购计划的需求来源，同样也需求考虑订单未交量、库存量、安全存量、在途料等因素。MRP在很大程度可以帮助企业快速计算采购计划量，并且可以轻松实现滚动的采购计划。采购计划的发放和跟踪是采购主管的职业范畴，我们以后再作专题讨论。

2、 P-BOM管理：先说明一下，在很多企业没有上ERP之前有多套BOM并存的现象，其中P-BOM就是生产主管管理和维护BOM的内容，ERP实施过程中有一项很重要的工作任务就是统一BOM。BOM的准确性直接影响MRP计算采购计划的准确性，而且实务上还需要考虑BOM的版本管理，这就给BOM管理带给一些难度。虽然常见ERP系统均已考虑了BOM的版本管理，但在MRP计算时对BOM版本的控制不是很严谨或者不是很方便应用，取而代之的方案通常用拆分物料代码的方法。

3、预期呆滞料管理：管理好BOM的版本，才可以预知因BOM变更可能导致出现的呆滞料问题，ERP软件基本都可以帮助生产主管分析预期呆滞料的情况，但需要生产主管通过管理手段来消除这些预期呆滞料，这也充分说明ERP只是管理工具，并不能代替管理。

4、取替代件管理：取替代件在生产实务管理中是常见现象，MRP计算时系统都已经考虑了取替代件，但在领料时，需要人为进行确定是否采用取替代件。机械行业在取替代件管理上比较好解决，但电子行业比较困难。原因是：理论上不同厂家生产的相同规格芯片可以通用，但实际这种组合运用可能会影响产品的性能。电子行业这一特性，给ERP系统的取替代件管理带来相当的难度。

5、领料管理：有的企业采用领料制，也有的企业采用备料制。若能够帮助客户实现备料制，客户一定会很感激您。关于备料制，ERP系统都有很好的解决方案，将次日需求生产的工单提前给仓库进行备料，并由仓库管理员将生产物料依工单需求量定额配送到生产线。若企业的管理水平还处在三大订单的管理水平，按工单的需求量进行限额领料对于他们来说已经是非常好的解决方案。

6、现场仓管理：大部份物料会依上述所讲的领料方式来操作，但实务中也有些物料需要在现场存放一定的库存量，由生产线根据实际耗用情况，用多少算多少，通常根据BOM定额来倒扣。因此，倒扣料的方式通常需要规划现场仓。由于实际耗用量往往与理论量有偏差，所以这类料件还需要结合盘点来进行管理，以保证账实相符。

7、在制品盘点：仓库实物盘点相对来说比较简单，只要做好了仓库的“三定”管理，盘点过程只需要按照盘点计划书进行便可。但在制品盘点比较困难，主要有几个方面：A、在制品没有编码，无法当成半成品或成品来盘点；B、在制品处理于中间状态，其用料不确定，有的已耗用全部材料，有的只耗用部份材料。常用的方法是将在制品模拟还原成原材料或半成品的方式来进行盘点，甚至有的企业根本不盘在制品。ERP在解决在制品盘点问题上也有很大的局限性，通常要解决在制品盘点的前提是先要上工艺管理模块（管理生产过程）。

三、 生产过程管理

1、订单进度跟踪：针对接单式生产型企业，生产是由销售订单来驱动。各层管理者，都期望能透过销售订单来追踪与之相关的采购、生产、委外、收款等进度管理。订单犹如一根绳子将企业的供应链整体串了起来，订单追踪就是顺着绳子找出相关环节进展情况。

2、生产进度管理：针对计划式生产型企业，生产是由销售预测来驱动。销售预测不同于销售订单，这种类型的企业通过生产排程后，再以生产订单的方式下达生产指令。因此，生产订单就成了生产主管重要管理的对象。以机械加工行业为例，生产主管通常根据生产订单追踪总装环节的生产进度，再到部件的生产进度，直到零件的生产进度。从总装订单一路追踪下来，整个生产过程的进度管理就做到了心中有数。

3、生产节拍管理：上面讲到的生产进度管理往往还是比较粗线条地管理生产过程，显然在生产实务管理上是不够的，不能单独看某一个部件或零件的生产进度，部件、零件之间的生产节拍协调非常重要。说得简单一点，即使部件都已经准备好了，那怕只差一个镙铨也无法将设备总装完毕。所以，生产节拍之间的协调是生产主管重要管理的内容，也是生产排程需要重点考虑的内容。这大概就是（内部）协同制造概念的基本需求来源。关于生产节拍协调的问题，ERP软件能帮助到的地方较少，更多需要生产主管的工作经验。

四、 生产成本管理

1、料：物料定额原本是产品开发部门要重点关注的问题，但实际中，很多企业的物料定额不准备。甚至有些企业，在没有上ERP/PDM之前，物料定额基本停留在设计图纸，并不是真正的BOM清单，与生产部门实际的P-BOM有非常大的差距，因此，物料定额管理变得非常困难。也有一些企业在考核生产主管时，将材料耗损作为一个重要指标项，可见多数企业对物料定额管理很重视。ERP实施有一个非常好的益处就是将企业的BOM进行了一次大整理，而且也将图纸或脑海里的数据统一成了一套BOM，虽然BOM的准确性有待提高，但至少也让开发部门和生产部门有了一个共同的地方去维护和修正BOM。有了这样一套基准BOM，定额领料就有章可依。关于定额领料问题，ERP软件实现比较简单。而且ERP软件已经将每次领料归属于每一张生产订单，所有领料的记录都很完整，所以生产主管完全可以通过ERP提供的相关报表来分析物料损耗情况，反过来也可以不断修正BOM的用料与用量。

2、工：很多企业生产线的工人工资核算采用的是计件方式，这种计件方式的管理需要采集到每道工序、每个工人具体的生产数量，企业实务运作中，基本采用生产日报的形式来收集生产数据，由生产部每月汇总后报人力资源部核算工资。理论上，记件工资需要按实际记件数量直接记入相关零件或产品的批次（订单）生产成本中，但很多企业在实际操作中，以月度汇总数计入相关零件或产品的生产成本。也有相当一部份企业的工人工资采用月薪加奖金的计算方式，这样通常按工时或产量来分摊，计入相关零件或产品的人工成本。

3、费：包括动力费、折旧费、低耗费等。需要提醒顾问关注的内容是低值易耗品，生产过程中常使用一些的辅助材料，如包装材料，有些企业需要将包装材料计入直接材料成本，也有些企业将它归入月度制造费用，再按工时或产量来分摊计入相关零件或产品的制造费用。生产主管可以通过低值易耗品领用报表来分析相关辅助材料或低值易耗品的耗用情况。

五、 生产质量管理

1、质量检验：生产检验包括：半成品、成品、委外加工、工艺委外以及厂内工艺等检验，企业的质量管理制度中通常会明确哪部分属于全检，哪部分属于抽验，以及抽样标准（GB2828、GB2829、105D、105E）等。ERP通常只记录生产入库前以及工艺管控点的质量检验，而生产过程中的自检以及非工艺管控点的质量检验很难纳入ERP管理，特别是流程行业中的生产过程检验，这就需要专业的质量软件来管理和分析质量数据。因此，实施顾问帮助企业规划BOM、工艺等要结合管理者对质量管理的需求。但也不能因为满足质量检验记录的需求，而将产品分很多层或分很多工艺管控点，这样规划的结果是交易单据倍增，反而会造成ERP上线失败。所以如何规划BOM、工艺、质量等，要充分考虑企业的实际业务运作，测算相关单据的工作量，并与客户沟通相关规划后影响。

2、质量分析：质量分析是为了提升生产质量，避免质量事故。在上述的质量检验中，ERP通常需要录入不良原因，所以顾问帮助客户规划时，要特别注意不良原因的分类和编码，以便通过质量检验的记录来分析产生不良品的原因。ERP在质量分析功能上通常做得比较简单，也只能做一些简单的分析而矣，深层次的质量数据分析需要专业的质量软件来支撑。

3、批次追踪：批次追踪是从成品追踪到零件，并一直追踪到原材料的批次。也就是说当知道成品的批次，可以追踪到生产零件的批次和生产班组，并追踪到最初原材料的供应商和供应批次，从而可以找出导致产品质量的根源所在。这是很多企业质量管理体系中一个很重要的要求，但要实现批次追踪除ERP软件功能外，企业的实务管理是最重要的。如果在各层级的领料、入库环节中没有实现明确的批次管理，那么要实现成品的批次追踪也就无从谈起。TS16949就明确需要实现批次追踪，很多汽配厂通过了TS16949认证，但也很难真正做到批次追踪，因为批次追踪所需的管理成本也是巨大的。

六、 生产效率管理

1、生产产能：不断提升生产产能，以满足订单或市场的需求，这是生产主管的主要任务。要实现产能最大化，首先要平衡各零件的生产工艺节拍,其次是让瓶颈的生产工艺不再是瓶颈。ERP在提升产能方面只能起到间接的影响，因为平衡生产节拍以及解决生产瓶颈从数学的角度来看是一个非常复杂的数学模型，实务上往往需要结合很多的人为经验来判断和决定。生产排程就需要用到这些思想，所以生产排程仍然是一个世界性难题。

2、避免浪费：JIT的核心思想就是避免浪费，每道工艺所做的事情都是为下一道工艺准备，并按所需的数量和时间完成。由于我们的国情不同，绝大部分地区没有形成完整的产业供应链，内资企业与外资企业有一个显著不同的地方就是生产链很长，通常包含苦干个行业的生产加工，这也对我们的管理提出更高的要求；外资企业的分工很细，每个工厂只加工自己擅长的零件或工艺。因此，内资企业实施JIT比外资企业的难度高很多。实施顾问在辅导时，经常听到生产主管谈到JIT、精益制造或看板管理这些词。大家必须清楚不是每个企业都可以实施JIT，她不单对企业自身的管理提出了很高的需求，也是对企业的上下游供应链提出较高的需求。现在很多ERP软件已经有了看板管理模块，但大家务必清楚这个模块的实施不只是软件功能层面，很大程度上依赖于企业精益制造理论的导入，建议先进行精益制造方面的管理咨询和实施。针对生产管理基础不是很好的企业，还是先上ERP的三大订单为好。待企业各层级都已经掌握了三大订单后，再导入看板管理模块。

七、 外协管理

1、委外加工：在企业生产实务中，很多零件的加工是由自己负责采购毛坏，将毛坏送到委外加工供应商，由委外加工供应商完成零件的加工生产。委外加工在物料管理中有二个显著的特点：A、提供给委外加工供应商，出厂的毛坏一定有物料编码；B、委外加工供应商完成生产加工，回厂的零件一定有物料编码。有些管理基础差的企业，委外加工和工艺委外等类型的业务是通过买进卖出的形式来管理，即从毛坏供应商买进毛坏，卖给委外加供应商，再从委外加工供应商买入零件。在手工作业模式下，买进卖出确实减轻了业务部门的管理难度，但也有居多问题（我这里不作分析）。实施顾问在规划这方面的业务时要特别小心，要将委外加工或工艺委外等业务回归到正常的业务流程上来。

2、工艺委外：在企业生产实务中，很多零件的生产加工工艺很长，有些工艺的加工附加值很低或没有相应的生产设备等原因，将部分工艺委托给其它厂商生产加工，回厂后还有可能需要继续后续工艺的生产加工。工艺委外在物料管理中有二个显著的特点：A、提供给委外加工供应商，如果不是零件的第一道工艺，出厂时一定没有物料编码；B、委外加工供应商完成生产加工，如果不是零件的最后一道工艺，回厂时一定没有物料编码。委外加工与工艺委外的共同点是：零件的主要材料由委托方提供，受托方不提供材料或只提供部分材料。如果受托方提供全部材料，那就不是委外业务范畴，应该属于采购业务范畴。

3、外协采购：将自己设计，由供应商按照我们设计的图纸要求，组织物料采购和生产的类型。因为很多内资企业习惯称这类业务为外协，为了区别于普通的采购业务和委外（委外加工、工艺委外）业务，所以我将这类业务称为外协采购。客户讲外协件大部分属于这类业务，实施顾问要根据具体情况区分各种业务型态，以便规划不会出错。外协采购在ERP中实质上属于采购业务范畴，完全可以纳入采购模块管理。

4、委外价格管理：委外价格是指委外供应商生产加工相关的零件的全部或部分工艺的报价清单，包括：委外加工价格和工艺委外价格。由于委外价格的核价通常需要生产部门参与，与普通采购核价不完全一样，有些企业将委外核价直接由生产部门管理，也有的企业由采购部门管理。因为价格管理是一个非常敏感的问题，所以实施顾问在规划委外价格管理时要根据企业的实际情况来决定。

八、 设备管理

1、设备资产管理：设备资产管理通常纳入固定资产管理的范畴。包括：设备采购、折旧、变卖、租赁等。这部分内容一般由财务部门来管理。

2、设备保养计划：为了让设备保持良好的工作状态，提高设备产能，以及预防设备事故，生产主管通常很重视设备的保养计划，并严格执行保养计划。保养计划除按正常的时间间隔来编制外，还需要结合生产产量以及设备的疲劳程度来调整，需要很多有关设备方面的经验，因此，很少ERP系统在这一部分做得比较好。目前大部分企业还是手工结合经验的方式来管理。

3、备品备件管理：备品备件是指设备或与之相关的维护和保养时所用到的物品，如：设备易损零件、电气开关等。备品备件管理主要包括：备品备件计划、采购、核价、领用、库存、盘点等。其中备品备件计划很少在ERP中体现，大部分企业以手工为主。很多企业，尤其是机械加工行业，其备品备件的物料品种不少于生产性物料，所以其管理也是非常复杂。通常建议备品备件管理不要纳入上线的第一阶段，第一阶段依然是以生产性物料上线为主，在这个上线过程中，实施顾问将实施的方法传递给客户，由他们自己完成备品备件的上线工作。

4、模具量具刃具管理：在机械加工行业中，模具、量具、刃具的品种繁多，其管理也是生产主管很头懂的事情。这里最常用到的是借入借出管理流程，其它复杂的管理需求在ERP中是很难实现的，如生产排程中就需要考虑模具等因素。有时，可以将模具等架在BOM中（当然要看您的ERP系统是否支持），以提示生产线工人在加工时知道领用对应的模具等。

5、设备产能分析：最大化设备产能，是每一位生产主管的追求。ERP在这一方面的直接作用不会很大，如果使用了工艺管理模块，ERP可以提供有关设备产能方面的分析表，也只是很简单的报告，通常无法满足生产主管的需求。如果要彻底解决设备管理的问题，建议客户上MES，也需要给客户讲清楚MES不只是一套软件的问题，与设备相关的设备改造和信息采集是一笔很大的投入。

如何编写实施方案

minghuang — Sun, 30 Sep 2007 02:56:00 GMT

一、目的

提供给客户一个完整的软件交付过程管理方法，即ERP实施方案，明确实施的范围、组织、策略、计划、实现方法、交付标准、风险控制等，让双方项目团队很清晰知道什么时候做什么事情。简单地说，实施方案的目的是：明确目标、统一思想、协调资源、分工协作。

二、关键内容

1、明确实施的范围

假设我们实施一个集团多工厂类型的项目，若每个工厂都由我们实施，那么工作量是很大，实施周期也很长。根据客户情况，选择一家管理基础较好的工厂，我们带着甲方项目团队实施这家工厂，并且在实施的过程，教方法给他们，多让他们动手，教会别人，解放自己，他们就是后续实施的主导力量。这样就可以在实施方案中写明实施的范围或主体是这间工厂，其余工作的实施，我们仅提供技术支持。

2、建立有执行力的项目组织

众所周知，项目组织是我们项目成功的保障。我们常常遇到二种现象，第一种现象：很多项目组织中的成员都是高层领导、部门经理，这类管理人员通常没有过多的时间来关注和参与项目，在项目实施过程中需要大家来讨论的议题，他们临时指派人员参加会议，造成会议的效率很低；第二种现象：缺乏高层领导和核心业务骨干参与，很多部门经理指派新来的或最闲的职员作为项目成员，这类人员对部门内的业务不熟悉，更谈不上跨部门业务环节控制等，实施顾问与他们交流时，往往得不到准确的答案，沟通效率很低，没有人决策。同时还应该注意在项目组织中明确相应的权力和职责。

3、实施策略与计划

实施策略与计划主要是为了统一双方项目团队的思想，让大家很清楚知道整个项目如何做，先做什么后做什么，这部份最关键的是让客户感知到实施方案的计划性、可执行性，也让客户知道什么时候需要什么资源做什么事情。如果将项目比喻成战争，这部份的内容好比是战略，战略决定了格局，也决定了成败。

4、实现方法

在调研的基础上，通常分业务部门来阐述各业务流程的实现方法，以及相关特殊需求的处理方法。我们常说控制客户需求，这里表现得很突出，客户很多需求是需要通过软件结合管理手段来解决，而不能单一通过软件来实现；还有很多需要是原来手工作业形态下的需求，集成软件的环境下，这类需求就不必要了。关于这些方面，需要与客户进行充分的沟通。

5、交付标准

在实施方案中是否写明交付标准，是一个值得大家来探讨的话题。我个人认为，还是应该写明交付标准，但这些标准是不需要结合人为管理来实现，仅仅软件功能本身。通常前端业务的四大管理报表以及后端业务的资产负债表等作为验收标准，至于有关库存降低等方面除软件提供分析外，主要依靠大量的管理手段才能降低库存。交付标准需要引导和说服客户高层，达成一致共识。

6、风险控制

风险控制最能体现一个实施顾问的项目管理能力和专业能力。前面已讲到实施策略和实现方法，难免在实施过程中会遇到各种困难和突发事件；另一方面，这里还可以给自己留个后门，因调研不充分导致提供的实现方法不当所造成的风险。

三、常见问题

1、没有明确实施范围或实施主体。这类问题容易导致项目“没完没了”，还有可能造成双方对项目存在分歧，这样直接景影响到客户满意度以及项目结不了案。

2、项目计划不明确。客户的需求总是很多的，有时很难在一个阶段上实现，需要将项目分成几个阶段来实施；我们通常是先易后难，先让客户可以看到一些简单的管理报表，这样双方都会有信心。特别是大型项目，要有明确的项目计划，让双方项目组成员知道项目分几个阶段，每个阶段上哪些模块，每个模块的基础资料什么时候准备，下一个阶段什么时候开始。客户对项目抱怨最大的是：不知道什么时候做什么，什么时候可以结案。

3、没有将实施方案与客户高层进行充分沟通。与各部门经理沟通后的实施方案初稿，一定要呈报给客户的高层，还应该当面就一定重点问题与其沟通，并取得他们支持，这样实施方案就比较容易落地了。

4、对客户的需求没有过滤和分析。客户大部份需求是管理需求，是需要通过管理手段来实现的，而软件只是提供功能性的帮助，不能代替管理。因此，我们需要先过滤掉那些通过管理手段来实现的需求，余下的需求相互之间可能是有关连关系，解决其中一个，其他的需求就已经不再是需求了。这里面常用的方法是：要探索客户的真实需求，也就是要问清楚客户为什么有这个需求。关于这部份的内容，请大家再阅读一下我前面的文章“喝茶还是喝咖啡”，可以更好的理解。